红木家具的生产管理如何才合理呢.doc

红木家具的生产管理如何才合理呢？ 品牌家具企业生产中常见的问题 由于生产不佳导致的低绩效表现：1、 较低的准时交单率（DDP）； 2、较长的生产前置时间(LT);3、经常出现的质量问题； 4、较高运营费用(OE)；5、庞大的在制品库存（WIP）； 6、较低的有效产出（throughput）。二.生产本身存在的问题：－原材料/部件不总是需时就有；－工单的优先顺序经常改变；－设备经常不可靠；－已经在生产的定单的产品数量经常有增、减，或者改变产品组合；－有太多的赶工；－有太多的加班；－有太多的返工；－有太多的报废。 三.由于生产不佳导致的其他部门的问题：－丢掉定单；－太多的客户投诉；－经常要付原材料的紧急运费；－经常要付给客户罚款；－销售人员要花大部分时间在客户服务上；－企业的信誉受损；－在有些市场无法实现销售；－人员流动较大；－对流动资金的需求增加；－利润率没有预期的高； 企业目前的应对之道 大多数品牌家具企业在面对以上问题时，常常用局部的观点来处理问题，常常处于头疼医头、脚疼医脚的境地，天天救火，总也救不完，而且还越救越多。为什么会这样？每一个医生都知道，治病不能针对症状，而必须要针对病因。但很多经理人们则缺乏医生的常识，总以为解决了此问题其他事情就好办了。殊不知，为了解决此问题的方案常常导致彼问题更多地发生。为解决企业生产问题，企业经理人通常开出的处方通常有：1）导入精益生产（LP），但庞大的投资往往令企业望而却步；2）导入6个西格玛，但过程漫长，而效果难以短期见到；3）导入ERP，希望通过软件解决企业生产的问题，结果却大失所望；4）其他的如ISO认证、TQM、TPM等，常常费力不讨好。然后经理人就认为是执行力的问题。殊不知，对员工的执行力而言，有且只有两个问题：一是态度问题，要通过有效的绩效考核机制来解决；二是方法问题，管理层必须要提供可行的方法给员工，并供给足够的资源，员工才能完成企业赋予的使命。那么方法是什么呢？实际上，企业的生产问题必须要从系统、全局解决问题。 什么叫系统解决问题呢 为了更形象，我用一个环链的比喻来说明。企业内部的各部门、各工序就象一条链上的环，我们对这条链整体的期望是什么？是整个环的重量，还是整条链的强度？大多数经理人持的是“重量观”，认为每一个环的重量增加就能增加整条环的重量，即每个生产环节的产能提高就能使整个工厂的产能提高。所以传统的改善观是无处不在的改善，试图通过改善每一环节的绩效达成整体的改善。但整条链的重量增加是否意味着整条链的绩效改善呢？实际上，我们从生活常识都知道，考量一条链的绩效应该看它的强度而不是它的重量。重量增加是否意味着整条链的强度增加呢？巴玛顾问公司持的是“强度观”，只有强度才是对整条链的正确考量，重量增加不等于链的强度的增加。如果我们追求的是整条链的强度的话，那么一条链的强度是由什么决定的呢？是强度最弱的那个环。对吗？如果我们期望改善整条链的绩效，应该改善哪里？是整条链的每一个环，还是强度最弱的环？我们发现，如果不改善最弱的环，其他的环的改善对增加链的强度毫无价值。如果在企业内部找到了生产的最薄弱环节，则我们就找到了瓶颈，即我们改善的杠杆点。假定这个一个工厂，由A、B、C、D、E五个工序组成，各工序的产能分别为200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，这个工厂每天最大的产量是多大？实际上只有60件/天。为什么？问题是A会制造多少一天？如果是200件的话，结果会怎么样？只会导致C工序前的物料堆积如山。如果C工序没有按照正确的顺序制造的话，这个工厂能顺利每天出货60件吗？在现实中，往往连60件/天都做不到，因为可能由于质量、物料等原因导致C工序吃不饱。怎样才能做好生产管理？实际上做好生产管理是管好两件事：一是保护产出，确保工厂的产出最大化；二是控制成本，确保工厂运作的成本最低。大多数的管理者们就在这两个要求的夹缝里摇摆。在上图如此简单的工厂模型里，我们怎样来做生产管理，才能保证该工厂的产出最高，而又保证成本最低呢？容易吗？ TOC的应对之道 下面我们介绍一下目前在企业生产实践中被证明是非常有效的TOC（Theory of constraints)约束理论。该理论由以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的效果。针对目前家具企业生产管理中存在的问题，在TOC理论指导下，巴玛管理顾问公司借助“聚焦瓶颈6步骤——DBR生产管理模式——缓冲管理”这一模式来进行基