恩特公司地调整.docVIP

恩特公司的调整 恩特是一家提供电话和其他通讯服务的电话公司。最近几年来，恩特公司所服务的顾客数量、员工总数、以及营业的电话机数量等方面都有非常迅速的增长。公司引进了新型的机器和电子设备以及附加的服务项目。 恩特公司划分为三个地区，每一地区在有关经营管理方面都有相当程度的自主性。这些地区，从上层到基层都严格按照职能原则来组织。副总经理兼地区经理，他对公司总部负责。地区组织系统示意略图见下图: ＊：类似单位数 ＊ 地区有三个主要的经营管理部门——机务、电信和商务，每一部门都拥有人事和技术参谋。各部门的基本职责如下：机务部门主要从事电话设施的建设、安排和维修。如图所示。它按照职能原则进一步细分为建设和工程两个处。电信部门负责电话交换机的运转。商务部门负责地区营业的有关业务。机务部门从事同新电话设施的设计以及解决企业其他技术方面的有关问题。会计部门执行所有各部门的会计职能；这个部门的主管直接对公司总部的审计师负责。每一个部门由一位部主任管理，并直接向副总经理兼地区经理报告工作。 地区的基本组织单位是区段。每一区段由一名区段长负责，他向相应的处长报告工作。总共有8个区段。每一区段都由一个五人小组进行管理，他们的职称是：区段设施科长；区段建设科长；区段设施工程师；区段电信科长；区段商务科长。 区段小组对整个区段的业务工作负责，但是，每一位科长都按职能则垂直地向该职能部门报告工作。职能制的组织形式在该公司已经有了很多年的传统了。由于营业规模的扩大，又考虑到技术因素所带来的更大复杂性，这种组织形式产生了若干困难。正如地区组织系统示意图所指明的那样，除非是在上一级。否则就无法进行各个职能部门之间的协调。部、处、区段都没有统一的负责人，只有3名（部一级）到5名（处和区段一级）不同职能的负责人，只是在副总经理兼地区经理这一级才能够有对所有各个职能部门说得上是负责的人。 恩特公司总经理邀请集团总部的上层经理人员，共同研究可行的地区改组方案。经过广泛的讨论之后，决定指定由公司总部经理人员组成的组织研究委员会向总经理和董事会提出建议。经过几个月的认真考虑之后，委员会提出了一个完全新的组织结构的建议。 问题 你认为恩特公司应该按照组织研究委员会的建议改组吗？ 请你按照组织委员会的建议为恩特公司设计一个全新的组织结构？ 坎恩·布尔公司 1992年8月，布瑞恩·柯纳，加拿大某国际公共会计公司驻某地办事处主任，正试图找出改组计划的错误之处。此次改组是为了更好的让该办事处顺应市场，因为现在市场上对审计和会计服务的需求已呈现买方市场的特点，而且大量公共会计公司的相互竞争又加剧了本改组计划的紧迫性。市场上的竞争不仅包括减价策略，在许多情况下还不得不为吸引顾客而亏本经营。布瑞恩原以为改组过程十分成功，但后来出现的许多事件令他对该过程的成功产生了怀疑。 坎恩·布尔公司概况 该公司是加拿大六大国际会计公司之一。与其他大的公共会计公司一样，在80年代迅速发展，而到了90年代初则受到经济萧条的影响。为适应市场环境的变化，该公司从80年代就采取了一项加强市场营销的措施。此前，会计业不怎么采取市场营销，许多会计师只要有技术就可以获取业务，而把公开的市场营销策略当作非专业性的。 同其他公司一样，坎恩·布尔公司的业务也从传统审计业务扩展到商务咨询业务，从而能为市场提供多样化产品和服务以满足需求变化。委托业务和市场营销导向是一个公司获得长期成功的关键因素。市场营销已成为公司的一种生存方式，这一概念已在公司得到广泛灌输，尤其是在合伙人这一层次，这已成为公司90年代发展的一个关键目标。 地方办事处 公司的布莱顿办事处创立于50年代，通过兼并迅速发展起来，1991年职员有160人，是地方两大公共会计办事处之一。该办事处人事概况如表4——2——1所示 表4——2——1 布莱顿办事处人事情况（1991） 审计和会计 税收 管理服务 总计 合伙人 15 3 4 22 经理 11 5 7 23 会计师 69 5 11 85 小计 95 13 22 130 秘书和文秘 30 总计 160 该公司提供的服务包括审计、会计、税收和管理咨询服务。在审计和会计领域，合伙人以下的职员被组织成一个公用人员系统。通过这种方式职员在需要时可被分配到委托事务中。如果某职员已于委托人或合伙人建立起特殊关系，就可不参加这一系统。税收和管理咨询业务对该系统利用较多，借此职员可分为几个独立的小组去处理本领域的专业事务。 布莱顿办事处有一个广泛和多样化的顾客群，80%以上的客户在加拿大而且涵盖了从跨国公司到小型地方公司多种类型，公司为工、商、政府、娱乐、金融和社会