松下空调中国渠道战略探讨.ppt

* * * * 全球营销第二小组案例报告 的渠道战略探讨 分析框架 一、松下空调广州分公司的背景 二、中日差异分析 四、危机处理三步走 三、松下空调的渠道战略 五、主要竞争对手分析 六、总结和建议 1.经济差异 2.文化差异 3.政治差异 1.中国和日本的消费者分析 2.松下营销渠道与消费者的关系 演讲者：柯少玲 六、消费者分析 一、松下广州空调器有限公司背景 1993年6月7日松下电器与万宝电器合资成立广州松下空调器有限公司。 初始投资中松下电器占有68%，万宝电器占32% 2002年，广州松下空调正式成为松下空调全球三大生产基地之一 产品包括智能变频多联机MASTER系列、 暗藏管道式空调器、天花嵌入式空调器、分体壁挂式空调器、柜式空调器、窗式空调器等六大类，多种产品型号 一、松下广州空调器有限公司背景 （1）在产品方面 ● 制造小型家用空调，发展为生产小型机与大型机、家用机与商用机的企业 ● 从舒适、宁静到节能、环保、健康，紧密配合消费者个性化发展的需求。 （2）在人才培育方面 ● 松下电器的创始人--松下幸之助先生提出“造物先造人”的理念 ●积极推进“人材本地化”战略，建立起完善的培训体系，坚持“以人为本” （3）在经营方式方面 ● 融合松下电器先进的经营理念和方法，同时采取更为本土化的策略 作为一个植根于中国的企业，广州松下致力于“本地化”经营战略 二、中日差异分析 增长差异 人均收入差距 日本人均34000美元 中国1100美元 中国贫富差距严重 Gini Coefficient 0.449 （一）经济差距 演讲者：谢志才 二、中日差异分析 儒学文化下的差异 （二）文化差异 （三）政治上的差距 中国姓“社”，日本姓“资” 市场化的社会主义 VS 中央集权的资本主义 历史留下的阴影 三、松下空调的渠道战略 松下空调目标顾客：中高端消费群体 销售渠道形式：6种 松下空调进入中国市场后的渠道策略： 第一阶段：1995年~1997年是采用直销的方式； 第二阶段：1998年~现在，是以代理为主，直销为辅； 第三阶段：2001年导入量贩式 演讲者：王晶雪 三、松下空调的渠道战略 直销不畅，早期坎坷 松下?万宝根据市场的该特点采用了直销渠道，试图针对高端消费者打开市场。但该产品在市场推出后，销售状况极差，特别是在1997年，其销量不但没有增 长，反而比1996年下降 了30%，产品大量积压， 企业陷入亏损。 渠道建设三步走 三、松下空调的渠道战略 建立了有中国特色的区域代理制 松下空调器有限公司 区域总代理 区域总代理 区域总代理 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 其余经销商 （1）大户政策 （2）中国特色的区域代理制营销模式 （3）渠道战略的重心所在 三、松下空调的渠道战略 2001年苏宁与松下结成了战略联盟联手打造“大规模定制的广域量贩营销模式” 广域量贩：是制造商和规模经营的大经销商的一种特殊合作模式。即在其所辖的由多个区域组成的大区域范围内实行完全统一的销售政策，由经销商统一采购、统一分销。苏宁在销售方面的统一安排甚至不受松下在中国的区域政策限制。 实施广域量贩的条件：一、制造商和经销商双方实力相当，运营和管理规范、高效。二、已建立了良好的代理合作关系并积累了较丰富的合作经验。 演讲者：丛容 三、松下空调的渠道战略 ●广域量贩的优势是其深层内核：价值链管理。它带来了制造商、经销商和消费者的三赢。制造商和经销商都受益于规模经济，并且能快速全面地获得制造商、经销商和消费者的生产、需求信息。消费者则可获得低价优质的服务与定制化产品 ●广域量贩的局限性： 一、广域量贩是否能真正的广域？ 家电销售业的激烈竞争使得目 前阶段松下仍以多模式、多渠道的 策略为销售主线。 二、广域量贩这个新渠道是否会和 传统渠道出现冲突？广域量贩与传统代理制造成“定制产品”和非“定制产品”的矛盾。 区域代理制 广域量贩 价值链管理 四、松下空调售后服务和危机处理 危机处理“三步走” 统一公司上下意识，充分调动公司内部资源，积极推进事件的处理。 其次坚决将事件处理的各个环节透明化、公开化，不对外隐瞒事实。 首先确认事件发生源头，秉着自我反省的心态认真对待每一个环节。 演讲者：梁华平 四、松下空调售后服务和危机处理 案例： 96年空调市场异常红火的影响下，很多经销商在企业把主要的精力放在了货源的组织上，盲目进行大规模压库。97年金融危机和气候条件的限制使得市场不景气，为了消化大量的库存，商家纷纷降低价格，倒扣出货。在这样的背景下松