简介供应链架构的重要性.docxVIP

供应链的定义里有一个“核心企业”的概念，业界通常称之为“链主”，顾名思义就是一链之主。更通俗点来说，就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。“链主”起什么作用？我们知道，供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里，若大家各自为政，各顾各的利益，这条供应链的效率显然不高。谁掌握了供应链的核心价值、谁最具有话语权，谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如，在手机供应链里，苹果、三星、“中华酷联”、小米等是各自供应链的“链主”；在饮料供应链里，统一、可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”；在食品快餐供应链里，麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中，谁是“链主”，谁是“链属”，怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。 误区一：客户就是“链主”？ 认清谁是“链主”是供应链架构搭建的关键步骤。这一步错了，很有可能步步皆错，满盘皆输。那怎样判断谁是“链主”，谁是“链属”呢？我们往往有一个误解，认为客户就是“链主”，其实不然！小米刚刚成立之初，话语权较弱，在高通这样强大的供应商面前，链主显然不是自己，而是对方。因此，小米放下作为客户的姿态，主动和高通接洽，甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度，这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日，小米已经远非当年之“小米”。拥有6500万MIUI激活用户，年销量近600亿元人民币的它，已经成功地转变成了真正的“一链之主”。 因此，客户可能是链主，供应商也同样能成为链主。谁是链主，取决于它是否掌握了供应链的核心价值，而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要，我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者，认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。　　误区二：都想做“供应链运营商”？ 有些物流企业在没有对“链主”有充分分析认识的前提下，提出了诸如“掌握供应链核心价值”、“整合供应链”等口号。这本无可厚非，但假如没有足够的力量来协调整个供应链的运营，反而会遭致那些真正的链主——强势的大品牌企业的极力反对。那些关起门来研究如何整合产业供应链，并寻思着把最大化的利润留给自己的企业，它们美好而脱离实际的梦想，最后往往失败而终。这方面的例子很多，笔者不再赘述。 因此，无论是“第三方物流3pl”,“第四方物流4pl”，大部分还是“供应链服务商”，而不是“供应链运营商”。这两者有本质的区别。真正的供应链运营商，应是链主，它应具备整合上下游，并能协调上下游为着供应链的共同目标而步调一致地前进。而“供应链服务商”则是从服务供应链的角度出发，向链主和链属提出适合的解决方案，在与之达成一致后，专注于自己最擅长的部分——例如物流，把它做好做精，为所服务的供应链创造更多的价值。 那么，物流企业能否成为“供应链运营商”呢？答案是：当然可以！这些年，物流企业纷纷跨界，在大资本、大数据、大物流的驱动下，不少物流企业甚至具备了端到端的控制力。他们进入终端零售，自己开办零售店，与终端客户亲密接触并建立粘性；他们开展金融业务，为供应链上下游企业提供资金和融资方案，为供应链注入源源不断的新鲜血液；他们开发大数据应用，把所掌握的第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。这些跨界的物流企业，通过对价值链的重组，一边掌握着终端客户，另一边连接着供应链上游的合作伙伴，逐步坐上了“链主”的第一把交椅。顺丰就是一个很好的例子，顺丰速递、顺丰优选、顺丰嘿客、顺丰金融，在我们面前展现的是一个从服务到运营，在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值和影响力的企业。??链主还是链属？ 一家企业在某种情况下可能是链主，在另外一个情况下可能又成了链属。这种角色的转换在从事多元化经营的企业中比较常见，例如海尔、中兴、TCL、顺丰等。 作为家电龙头企业，海尔品牌早已深入人心。海尔作为家电品牌的拥有者，从家电原材料的采购、部件生产、主件组装、物流运输、销售服务等供应链各个环节上起着主导的作用，是名副其实的链主，拥有极大的话语权。 海尔所主导的供应链因其体量巨大，往往会衍生出很多供应链服务需求，物流就是其中之一。由于海尔家电的体积较大，加之客户往往需要上门安装服务，早期海尔在物流端的痛点很多，为此海尔采取了自建物流的形式，于1999年筹建了海尔物流，并后来变更为海尔日日顺物流。海尔日日顺物流公司在全国建立了7个发运基地、规划91个DC、36个备件中心和9个原材料VMI中心，全国可利用仓储面积300万平米以上，主要负责运营海尔集团内部所有生产事业部的成品分拨配送管理。在建立起了广泛的物流网络以及专业化的大家电配送能力的基础上，海尔物流逐步将平台开放给更多的企业，从一家主要服务集团物流需求的子公司逐步成长