阿里的成本结构和收入模型.docxVIP

成本结构成本战略定位阿里巴巴在成本战略方面实施的是低成本与差异化相辅相成的双重战略， 以低成本作为集团整体的基础战略， 在电商零售平台和金融理财等新业务上采用差异化战略作为辅助， 这种双重战略是以阿里巴巴广泛的跨领域业务范围和庞大的用户支持为基础的。塑造低成本价值链。 成本领先战略的意义在于以成本驱动生产， 以最低的成本产生最大的收益。 对于阿里巴巴这个多元化的电子商务企业来说， 成本领先就是要寻求最优的成本组合， 坚守成本洼地， 塑造低成本价值链， 将释放出来的富余成本投放到企业的核心生产线上。阿里巴巴拥有一个强大的综合类互联网交易平台， 它重新整合价值链， 取代了传统商品交易的中间环节， 直接为供应商和购买方服务， 以低于传统交易成本的价格为依据收取服务费。 在整个交易过程中， 很多不必要的营销支出得以避免， 对于买卖双方和第三方交易服务方都是个低成本的选择。 互联网交易平台不仅是支撑阿里巴巴经营多年的固定收益项目， 还能以较少成本达到扩大企业影响、 增加其他核心业务收益的目的。 因此阿里巴巴在扩展新业务的同时仍然不忘完善互联网交易平台的各项基础设施， 从而为用户提供更好的交易体验。为进一步扩大 “低成本产品” 范围， 天猫与各地农产品供应商合作， 打造了一条直接连接农产品与消费者的供应链， 推出 “喵鲜生” 板块， 主打新鲜水果、 海鲜肉类和进口零食等高端食品， 致力于品牌时尚化、 行业垂直化、会员价值化、 无线个性化、 服务分层化的 “五化” 理念。在物流板块， 阿里巴巴与中国邮政展开战略合作， 并入股全峰快递， 将各县级市囊括在其物流业务的据点范围内， 还针对全国各高校设立阿里巴巴服务站， 在校园内定点接收师生的邮递物品。 阿里巴巴还投资物流供应链管理企业 “卡行天下” ， 致力于整合小微物流企业。2. 采用差异化战略。 随着信息技术的进一步发展， 如今的互联网购物平台可谓百花齐放， 各具特色。 比如： 唯品会专注于大牌特卖； 苏宁易购主打电器； 京东商城除了家用电器， 还延伸到食品百货； 亚马逊中国则打通国际道路， 开设国外代购频道。 身处众多特点鲜明的网购平台中， 阿里巴巴仍能一枝独秀， 稳坐国内电商龙头之位， 其中最大的原因， 就是阿里巴巴在坚守成本领先战略的同时， 还另辟蹊径， 提供差异化服务。录， 阿里巴巴便会根据消费者的喜好进行一对一的广告投放， 也就是说， 每一个消费习惯和偏好不同的用户接收到的淘宝广告都是不一样的。 从表面上看， 这样一对一的广告投放需要花费较多的时间和人力， 付出的成本似乎不符合阿里巴巴所追求的低成本战略， 但实际上通过阿里巴巴旗下的数据平台阿里云， 这些工作就可以轻松完成且不需要耗费太多成本。 这就是阿里巴巴高新技术所驱动的差异化服务。阿里巴巴旗下的第三方支付平台支付宝也是其差异化服务的一种方式。 支付宝原本是淘宝网的一个快捷支付系统， 在 2004年从淘宝网独立出来， 逐渐发展成为国内最大的第三方支付平台。 消费者在支付网购商品的货款时， 先付款到支付宝， 当货物抵达消费者手中再进行收货确认， 由支付宝将货款支付给卖家。 如此一来支付宝就承担着中间担保的责任， 若发生退货事项， 又可以起到制约商家的作用。 近几年支付宝又推出一项理财服务 “余额宝” ， 它与天弘基金合作， 取消基金买入金额下限， 以高于银行存款利率的收益率吸引用户将钱存入余额宝， 在网购消费时可以直接从余额宝扣款， 在商品到达消费者、 货款付到卖家手里之前， 货款在余额宝不间断地产生收益。而在余额宝用户急需现金时， 也可以将余额宝中的资金提现到银行卡上， 支付宝给出的承诺是工作日两小时内到账。 至 2015 年 5 月， 余额宝稳定用户已超过一亿人， 存阿里巴巴旗下的电商平台虽然提供了全面的差异化服务， 但其本质还是以差异化手段为客户提供低成本商品。 电子商务行业的特殊性决定了它提供差异化服务的成本会比传统企业低得多， 综合性的互联网交易平台要做到全面发展， 主要是连接好价值链上游的供应商和下游的买家， 多付出的成本主要来源于网络服务器支持的技术层面。 因为平台是开放的， 自然会吸引各行各业的供应商驻足， 而平台商品种类繁多， 客户黏性便逐渐增强，从而实现一个良性循环。 广告投放方面和支付平台也是同理， 因为阿里巴巴背后强大的技术支持使得它无须为差异化服务支付过多成本， 所以阿里巴巴的差异化成本战略体现为技术驱动型全面服务。运营成本：CBBS经过十多年的市场探索， 阿里巴巴发现电子商务并不是单纯的B2B、 C2C， 或者B2C， 而是要将消费者、 渠道商和生产商重新进行定位， 并让服务提供商参与其中， 形成一个完整的供应链。 为此， 阿里巴巴集团创建了新型市场运营体系 CBBS： 从消费者（Consumer）到渠