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用管理之手推开科学发展之门 ——访二十二冶总经理、党委书记张会清 近年来，中国二十二冶集团有限公司深入贯彻党的十八大、十八届三中全会和十二届全国人大二次会议精神，以及中冶集团工作会议精神，强化基础管理，稳步推进，朝着稳定、健康、持续、科学的方向发展。日前，笔者就二十二冶的科学发展专访了二十二冶总经理、党委书记、法定代表人张会清。 强化管理是稳定发展的基础 张会清针对企业面临的内外形势强调指出，提振企业的精神状态、发扬创新拼搏的勇敢气概是当前二十二冶的首要问题。在发展过程中，要用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点去认识企业面临的问题，用市场的手段和科学的方法解决企业存在的问题。这是企业稳步发展的基础和保证。二十二冶总的工作基调就是稳定，稳步推进、稳步提升、稳步发展，按照效率优先的原则抓管理，保持企业的凝聚力，增强员工的信心。 张会清指出，成本、安全、质量、工程和技术都是企业的基础管理工作，要以目标责任体系和责任制的建立为主线，以过程考核为手段，以制度建设为保证，进一步夯实基础管理工作，使管理水平逐步提高。在财务管理方面，应将资产管理列入主要的管理范畴。作为施工企业，一定要有轻资产的概念，尽快处理低效益的资产，可通过引入股份制或卖股份的方式解决，也可以选择整体卖掉。应通过提高管理水平，着力开展降本增效工作，严控营运成本、严格成本核算，特别是要解决好带息负债、应收账款、存货等问题，坚持资金管理的中心地位，进而尽快形成在基础管理中的比较优势，不断提高企业竞争力。 张会清强调，建立起责任体系对管理工作至关重要。责任体系的建立和岗位责任的考核是管理的重要环节。责任体系的建立要强化到个人和岗位，与责任体系建立相配套的是对岗位责任完成情况的考核，即责任制的考核。建立是基础，考核是手段，只有将这两点抓起来，以后的系统工作才能方便开展，系统目标才有针对性，整体系统目标的实现才能有保证。二十二冶将围绕主营业务、围绕市场、围绕企业的发展战略来做组织架构和岗位责任体系的设计，个人考核制度、处罚制度都要配套，激励和约束要整体配套。 系统管理提高效能和效率 据张会清介绍，项目管理的有效载体是“人、机、料、法、环”，因此，二十二冶成立了项目管理公司，以规范平台形成核算机制，彻底改变原来的脱节现象。各项目部之间都在项目公司的管理之下，所有要素相互流动，标准一致、价格一致、内部分配制度和考核制度一致，将分散的项目平台搭建在一起。项目公司按照市场放开的原则和投入资金的方式，彻底打破了项目部“手脚被捆”的局面，使项目上的资源能够充分流动，通过创新的体制方式提高效能和效率。 谈及建立项目管理公司的意义，张会清指出，成立项目管理公司是二十二冶新任领导班子对项目管理的重大举措，其目的是通过对二十二冶项目管理职能和人力资源的整合优化，建立一个高效精干、以大中型综合性工业项目为管理对象和发展依托的项目管理型公司。同时，二十二冶借助平台优化配置内外履约资源，注重发挥集团分（子）公司专业优势和区域公司区位优势，逐步实现集团公司项目履约的综合竞争优势提升，探索集团公司工程承包领域涉及内、外部履约资源的供应链培育和管理，逐步培养市场化的职业经理人团队，努力实现项目履约能力、管理水平和效益的全面提升。 张会清指出，二十二冶项目管理公司为实现持续科学发展主要确定了以下几方面原则和措施：一是项目管理公司的业务定位于大中型综合性工业项目总承包。二是要建立高效精干的理念组织机构，以项目为中心，把项目应有的责权充分下放、授责，重心下移。项目管理公司设置人力资源部、工程管理部、项目控制部、综合管理部和审计纪检部5个部门，管理人员为10人~15人。三是确立项目管理公司的部门管理原则：小机关、精干高效，各部门多数岗位流动任职、轮岗；各部门对上与集团公司对口，对下与项目部对口管理；项目经理竞聘上岗，团队双向选择。四是注重资源配置，利用项目现有人力资源的同时加强社会招聘。在设备资源方面，通过内外部工程分包单位配置加设备租赁平台配置；在材料资源方面，集团公司采购平台加现场零星采购；在作业层方面，内部分（子）公司加社会分包单位主要采取工程分包形式，内部资源以合同方式使用；在后勤方面，采用内、外部社会化服务模式，采取打包式服务。五是市场开发由主要依靠集团公司市场部，逐步转化为集团公司市场部和项目公司自主营销相结合的方式。六是项目管理团队的收入分配模式为基本岗位工资加项目利润分成，提高透明度，加大激励，体现多劳多得的原则。