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试论传统精艺生产方式的缺陷及改进对策 　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）08-000-01 摘要本文通过阐述传统精益生产理论存在的问题，指出了传统精益生产方式的缺点，并提出了对精益生产改进的一些观念 关键词精益生产价值精益企业 一、传统精益生产理论存在的问题 （一）过分关注于消除浪费 精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，哪些活动是浪费，从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费，改进企业的产出效率。但是，美国的精益航空进取计划（Lean Aero-space Initiative，简称LAI）在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出，过分突显消除浪费的重要性会导致对“优化创造价值过程的进取精神”的忽视 （二）“精益”观念和活动限于局部 传统精益观念和活动仍然是局部的，表现为以下两点： 首先，传统精益理论中对顾客的定义局限于最终客户，但孤立地强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。除了客户之外，参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、政府部门等。因此企业必须考虑所有参与者之间的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用，最终将所有的价值进行统一和平衡 其次，传统精益生产在实施过程和组织范围上是局部的。由于精益来源于“生产”和“制造”领域，传统精益的实践者常常将“精益”与JIT混为一谈，导致其应用仍然局限在“生产”“制造”上 （三）不能适应市场环境快速变化的要求 精益生产适用于需求相对稳定、市场可测的环境。在当今急剧变化的市场环境下，尽管采用精益生产使产品制造周期一再缩短，但一些企业并未因此而取得原来预想的效益，甚至出现报酬递减趋势，原因何在呢？就在于下游企业的产品，尤其是终端产品销售渠道不畅，顾客等待的时间太长，造成整个供应链阻塞，效益下降。所以，不顾市场条件和需求特性，一味采用精益生产是不合适 （四）缺乏数据分析工具 精益生产是一种基于现场的生产方式，强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题。但对于复杂问题，没有提出有效的定量的分析方法，所以对于复杂问题，难以发现隐藏在背后的问题根源。另外，它把一切问题都同等对待，没有给出解决问题的优先顺序，这样可能不是针对当前最重要的问题而提出解决方案，所以不能产生明显的、巨大的改进成果 二、精益生产的改进 （一）建立新的精益观念新的精益观念在原有精益观念基础上，强调以下几点观念 （1）动态发展观。定义价值的过程是个不断变化的过程，需要经常对顾客价值进行审查，看顾客价值是不是变化了，而不能静止地对待价值。按照KA-NO模型的解释，客户需求分三类：隐含但必须满足的要求、客户提出的要求、客户意想不到的需求，前两项必须满足，欲使客户完全满意，应实现第三项。所以组织追求顾客价值时，不能只满足于实现前两项，而要花费一定的资源发现并实现第三项需求。根据精益原则分析价值流时，要找出现存价值流和潜在的价值流。特别是激烈竞争的市场条件下，发现顾客潜在需求和潜在的价值流是组织能够生存的必要条件 （2）把消除浪费与创造价值联系起来，树立积极的价值观。将“消除浪费”与“创造价值”相提并论，也就是强调在创造价值的基础上消除浪费。“精益”概念应该是一种更加积极和完整的改进模式，更加强调创造价值，而不仅是消除浪费。我们应该把精益生产理解为一种追求价值最大化的生产方式，消除浪费是追求价值最大化的手段，为此，精益不仅要追求“有哪些浪费活动我们可以不做”还要追求“哪些有助于价值的活动我们可以做，什么时间做” （3）完整的过程控制观。一个过程的输出结果是受活动本身和输入信息两方面控制的，实施中不能把目光停留在价值增加的活动上，还要选择正确的输入信息。在许多情况下，产生浪费是由于错误的信息输入，而不是构成过程的活动不能产生价值。一项活动或过程输出的价值是输入因素的函数 （4）强化精益企业价值观 新的精益企业价值观要求：产品价值链上的所有组织必须都达到了精益的标准；价值链上组织和活动之间的连接是精益的。精益企业的价值观要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的多维化特征。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战，这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。精益企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用，并且认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用。无论哪个企业在整个产品或服务的价值流中的作用都是有限的，如果希望改善价值流，必须一路回溯，改进各个企业价值流的全过程。上下