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案例：哈勃望远镜主镜片的缺陷 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美圆的哈勃（Hubble）太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）发现望远镜的主镜片仍然存在缺陷。由于主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，镜片的生产商珀金斯——埃尔默公司（Perkings-Elmer）使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3mm的 误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕。此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。 NASA中负责哈勃项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本不关心。事后一个由6个组成的调查委员会的负责人说：“至少3个有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 启示 哈勃望远镜的例子说明在一个组织机构中控制的重要性。一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施的过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 例如：生产制造活动的生产进度控制；每日情况的统计报表；每日对住院病人进行临床检查，学生的期中考试等 结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 案例 魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之时。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 这个故事说明什么？ 在管理中，制定全面、准确、严密、闭合和操作性强的制度，比发现问题及时处理要重要，发现问题及时处理排除隐患，比隐患发展严重后造成后果再解决更重要。也就是说：预防隐患的发生重于及时排除隐患，及时排除隐患重于隐患发展严重后再解决。 故事：小和尚撞钟 从前，有个小和尚在一座名刹担任撞钟之职，按寺院规定，他每天早上及黄昏必须撞一次钟。半年下来，小和尚感觉非常简单、非常无聊。一天，住持宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚很委屈，问住持：“难道我撞的钟不准时，不响亮？”住持说：“你撞的钟很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软。钟声不仅是寺里作息的准绳，更是要唤醒沉迷众生，因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 分析： 住持在管理上犯了个错误，钟声空泛、疲软的原因是在半年中住持从来没告诉过小和尚撞钟的工作标准是什么，让小和尚一直以为只有撞得准时、响亮就完成任务了。 案例 北方航空公司对客舱保管员的工作十分不满，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40架次。如果你是客舱保管员的主管。怎样才能更好地控制这项工作？ 分析： 从程序看，主管应首先对偏差的原因进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取纠偏措施。 从纠偏措施的内容看，主管可从三个角度处理问题： （1）从绩效的主观角度。若偏差是员工绩效不好产生的，可通过挑选、培训、指导、激励等工作使他们做得更好。 （2）从绩效的客观角度。航班交接时间是否充足到可以打扫干净？清洁工具是否有效率？清洁工作程序是否合理？答案若否定，则应采取措施改进。 （3）从标准角度。架次数量标准是否过高？质量标准是否太严、是否具体明确？考虑对标准进行修订。 案例：凯西的烦恼 凯西是华盛顿某政府机关办公室的管理人员。最近，她的下属职工们士气低特派员，原因是他们原先实行了弹性工作制，现又恢复了上午8时到下午4时半的传统工作制。 上级批准她的办公室实行弹性时间时，她慎重地宣布了弹性时间制度。上午10时到下午2时半为核心时间，每人必须上班；上午6时到下午6时可由个人自由选择上下班时间补足8小时。她相信职是诚实的并且已经被激励，因此没有制定新的控制系统。 一切工作进行顺