中联重科并购CIFA.pptVIP

中联重科 中联起重机在北川中学救灾现场 中联重科是长沙中联重工科技发展有限公司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制造的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造。中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效益均实现快速增长。 其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步： 2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司； 2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂； 2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组； 2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业； CIFA Threaten 资产负债率高达83% (主要出售原因) 基本面一般 盈利能力一般 Opportunity 历史悠久 居世界混泥土机械制造业前三甲,仅次于德国的普茨迈斯特和施维茵。 技术工艺领先，产品质量优异 完善的销售渠道、品牌知名度 研发实力雄厚，综合实力居全球行业之首 良好的管理团队 唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的供应商 并购后的收益 制造成本方面：通过将国内制造成本低优势与国外技术领先的优势整合互补，产生“里应外合”的呼应效果； 销售网络方面：将形成中联以国内市场为主，CIFA以欧美为主，国内市场与海外市场互补的格局； 品牌方面：双品牌可以满足不同层次的客户需求； 采购成本方面：增加了采购谈判议价能力，扩大的采购规模将进一步降低成本； 产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞争力； 产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润的同步增长 四方联合收购建立“文化缓冲空间”减少风险 邀请三大投行：弘毅投资、高盛、曼达林基金 弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持， 凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系对未来与CIFA的整合提供全面支持。 弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。 高盛具有全球投资管理经验。 曼达林基金是意大利本土基金。 这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间” 并购交易的结构设计 并购交易的结构设计非常重要，必须考虑到共同投资人在公司的未来成本。合理的结构设计要考虑到投资资金进入欧洲、红利回流的便利性，要根据国际间的税务规定做最合理和有效地税务安排。 　 为获得CIFA公司的60%的股权，中联重科支付1.626亿欧元，其中1.509亿为股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项共计2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支付1.084亿欧元。中联重科控股60%，弘毅、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股权。 收购资金来源主要有两部分： 一是公司在香港成立的、用于收购CIFA 股权的香港特殊目的公司B 将向巴克莱银行香港分行借款2亿美元，期限不少于三年。该部分借款将由中国进出口银行湖南分行提供同金额、同期限的融资担保。同时由公司向进出口银行提供反担保。有关贷款成本采用浮动利率(综合年利率目前不超过5．7%%)。在优于上述贷款条件的情况下，不排除从其他金融机构获得上述贷款。 二是剩余5000 万美元支付资金将由公司以自有资金支付解决。  成功收购 2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对CIFA股份的全额收购。 全球最大规模的混凝土机械制造企业由此诞生。也是迄今中国工程机械企业最大的一桩海外并购案。 金融危机来袭 并购之初 中联重科对于CIFA制定了完善、科学的战略方案。 从2009年4月份开始CIFA在国外工程机械市场率先出现复苏迹象。 在金融危机的重灾区欧洲，许多有名的制造业企业都已停产，CIFA公司从2009年4月以来却连续增长整个二季度营业额比一季度增长约50%， 2009年底，CIFA公司在欧洲同行中实现首家盈利。 整合资源 发挥协同效应 1.管理整合 国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策； 采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本 利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构，使得双方产品在国际市场上更具有竞争力。 2.技术整合 混凝土事业部把研发放在意