心动不如行动寿民伟主讲.pptVIP

赢在执行 2011.4.17寿民伟 2、建立锐意创新的学习型组织 ?打造企业的DNA 海尔的市场链：每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 1、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3、把市场链完成的效果转化为个人的收入 优秀公司的六大执行纲领 SST是海尔市场链的表现形式：“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能 “履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 优秀公司的六大执行纲领 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ————任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ————任正非《为什么要自我批判》 优秀公司的六大执行纲领 第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 优秀公司的六大执行纲领 杰克?韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 优秀公司的六大执行纲领 6、双赢或不交易原则 ? 对等交换 ——目的：要想别人考虑你的利益 ——做法：首先你要充分考虑对方的利益 ——不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7、分享或共享原则 ? 与其另立炉灶，不如借用或共用 ——整合的观念 8、杠杆原则 ? 给你一个支点，去拨动整个团队 二、提升领导执行力的八个原则 1、R1（Ready)—执行的计划/预算系统 ? 计划/预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用 ? 具体步骤： ——公司层制定年度规划目标及主要经营业绩指标， 并将指标分解到各个业务层面 ——业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 ——在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划 三、建立4R模式的执行系统 2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统 ? 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系 三、建立4R模式的执行系统 3、R3（Review)—执行效果的检查系统 ? 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。 三、建立4R模式的执行系统 4、R4（Result)—执行结果的考核系统 ?通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上 三、建立4R模式的执行系统 考核的执行力体现在： ——考核机制是否真正建立起来 ——员工对考核的满意度如何 ——是否真正持续坚持考核 1、三讲 ? 讲平衡 ——没有授权和控权便没有领导 ——这是领导的基本职能和特点决定的 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 四、执行的“三讲四化”方法论 1、三讲 ? 讲平衡 ——在授权与控制之间寻找一个最佳点 ——两个维度，两种倾向 高 授 权 高 控 权 高授权 低控权 低授权 高控权 低授权 低控权 高授权 高控权 授控 适度 最低点 四、执行的“三讲四化”方法论 1、三讲 讲结果 ——企业的根本目的是什么？ ——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ ——员工考核又考核什么？ ——一切围着利润的增长 ? 讲危机 ——危机意识：温水青蛙 ——