2012年轻商产品代理(襄阳地区).pptVIP

2012年轻商产品代理规划 襄阳地区 目录 1、目前亟待解决的问题 2、代理产品品类分析 3、市场归口规划及渠道目标 4、销量启动三步走 5、业务体系分工规划 6、利润体系分析 7、年度任务及开盘激励 目前亟待解决的问题 1、渠道到底怎么做起来？（每个客户要有人跑，渠道项目需要有人跟）； 2、项目丢单原因到底何在，如果仅仅是价格，那就解决价格问题； 3、竞品只有GL，在价格上仍然比美的略高，或持平。美的缺乏体系管理与支持（举例、宜城九州轻商报价） 4、新渠道无人开拓（贝莱特等小专业户渠道，大金渠道，采暖渠道）； 5、连锁体系缺失，如何由代理操作连锁（十匹柜都能卖） 6、整个渠道的信心如何启动，形成合力。 代理产品品类分析 1、A5风管机：20-80Pa可调静压，26-140KW（尽快优化库存）； 2、薄型风管机：120最具价格优势（主要备货，A5的120消化后不再备货）； 3、天花机：2012只卖一款，大冷霸或酷风，避免价格利润内耗（只卖底价有优势的）； 4、高静压风管机及新风：工程订制不做备货； 5、十匹柜机：特价机，工程冲量产品； 6、十匹一拖二:特价订制机，风管式和天花式，工程冲量； 7、低静压风管机（含新品变频天扬）：经济型家用或酒店用产品，制热效果不如A5（启动零售，工程价格主推）。 8、家庭中央空调：直营产品。 市场归口规划及渠道目标 市场归口 除小多联外，及个别专业工程客户偶然项目不强行作要求，其余一律归由代理商出货； 销售公司不再新开任何轻商机型出货口。 渠道规模分解 市区形成至少培育6家提货上50万的客户； 整个渠道至少扶持2家年提货上100万的客户，至少1家200万的客户； 六个县城重点扶持6家提货上30万的客户；10家上10万的客户； 至少突破2到3个风管机上100万的项目。 对于目标培育客户，在合作过程中与一般客户就要区别对待。 销量启动三步走 1、零售启动： 能够启动的背景和实际意义（传统行业操作压力）； 前期渠道融合大约80万展台制作的费用投入，目前展台闲置，人员组织松散，有信息无成交，失败就是机会； 零售主打机型：天扬、天花、十匹柜、座吊、浴室空调 2、渠道启动、县城启动： 格力的渠道工作的深入（县城大佬的地位作用） 利用政策牵引逐步形成借助工程提货机会增加备货的操作习惯，加快代理资金滚动 3、自有工程启动： 利用代理优势，政府采购，医疗、军政系统，城区项目重点突破。 业务体系分工规划 1、厂家业务： 不再直接参与工程项目，所有项目信息厂家业务只起到报备及协调工作，厂家严格按照价格表报价，由代理商释放空间维护客情关系参与实际工程。 负责分销政策宣贯及推广、培训； 负责新渠道开发：海尔渠道全覆盖、格力渠道通过重点机型重点突破（低静压及薄型120/140、十匹柜、天花机价格优势） 收入与代理商仓库月度出货量挂钩。 2、代理商业务日常行动管理归口销售公司。 代理需要做什么 1、代理商的服务产品是什么？ 2、货物基本由工厂直发代理仓库或分销商工地，工厂15万单笔提货免运费，代理在物流方面的政策如何； 3、渠道体系不发价格表，保证所有项目必须询价，利于价格体系不被做穿，保证小单挣钱，大单有空间放量； 4、代理商的空间如何释放保证规模与利润的平衡以及如何加快资金的周转。 年度任务及开盘激励 1、襄阳市场年度任务：1000万 2、开盘激励（听李总安排）； 3、保底费：提货达到全年任务80%，全年通补代理费（不含特批买断机型）。 4、基本政策不含小多联 简单合作 1、为何厂商在价格和政策的博弈矛盾突出？真正的业务工作距离市场脱节 目标结果 厂 市场 商