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房地产行业介绍与分析 内容概述 一 二 三 四 内容概述 一 二 三 四 地产企业现状与趋势 从发展方向来看：注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足,，偏重于做“项目”，而非做“企业” 从总体管理水平看：企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱 从生产营造水平看：处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高 从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求 在超额利润的表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。相当数量的房地产开发企业以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏对企业内部管理的重视。 － 某房地产开发企业集团CEO 管控模式 传统管控模式 房地产价值链分析 价值链管控模式 价值链管控模式 管理模式发展 管控组织 特点：职能部门+项目工程部门，项目部就是做工程的，高度集权 优点：专业性强，各专业人员专员素质能够得到有效提高 缺点：协调困难，工作效率随项目规模与数量不断扩大会越来越低 特点：职能部门+项目部门，项目具有较高的业务能力，除财务人力等部门高度集权，相关业务部需要适当放权 优点：公司具有直属的职能部门，可以做到集权管理，并且与项目直接相关的业务部门均在项目部得以体现，工作效率会比较高 缺点：由于相关专业部门在项目部中存在，与公司职能部门存在脱节，这样会导致同一个专业口的人员素质会参差不齐，且不易进行整体的学习与知识共享。 特点：集团专署职能+运营公司+项目部，从项目管理到运营管理模式 优点：从对项目的直接管理到对公司的运营管理，在集团单独设定运营管理中心，不再以每一个项目的经营指标作为计划目标，在项目全国布局，业绩不断增长的情况下，运营管理模式将更能够带动企业的发展 管控组织发展 C1 C2 C3 B1 B2 B3 A1 A2 A3 发展阶段：本地、异地、全国 管理能力：高、中、低 典型架构 内容概述 一 二 三 四 内容概述 一 二 三 四 项目运营模式 地产核心业务 市场调研 立项管理 方案设计 材料管理 进度管理 价格管理 入伙管理 产品定位 节点开发计划 扩初设计 供应商管理 质量管理 营销管理 投诉管理 可行性研究 报批报建 施工图设计 采购招投标管理 安全管理 销售跟进 会员管理 项目论证 营销策划 目标成本 　 变更管理 交易管理 物业管理 成本估算 概念设计 　 　 签证管理 售后事务管理 　 　 　 　 　 动态成本 　 　 收 支 土地费用 销售回款 租金 投资估算 资金筹划 投资分析 拆迁费用 设计费用 施工费、监理费、尾款 营销费用、税费、期间费 材料设备费用 进度 质量 客户 集团关键 节点控制 项目 二级计划 责任部门 与责任人 执行反馈 项目 变更控制 阶段性 成果管理 实时监控 决策支持 质量标准库 质量案例库 质量检查计划 现场质量巡查 质量整改 竣工验收 内部模拟验房 入伙验房 目标客户 潜力客户 交易客户 再购与推荐客户 忠诚客户 资金 维护阶段 销售管理阶段 施工管理阶段 招标采购阶段 设计管理阶段 项目策划阶段 项目论证阶段 核心业务管控思路 预算管控+执行反馈 项目运营+企业经营 企业运营 企业战略 战略执行主线 战略决策 战略地图 平衡计分卡 商业智能 企业经营计划 组织绩效管理 项目运营 项目策划阶段 设计管理阶段 招投标阶段 施工管理阶段 营销管理阶段 维护阶段 投资策划 营销策划 设计管理 成本管理 采招管理 合同管理 销售与租赁 入住管理 企业经营　 市场研究 标准产品管理 产品资料库 营销 客户跟进 销售 客户服务 材料设备库 供应商台帐 供应商评估管理 战略 管控 执行 企业公共资源 　 客户 产品 资金 知识 供应商 材料设备 预算管控 全面预算 财务控制 资金管理 计划与进度管理 质量管理 项目论证阶段 产品创新 客户关系管理 供应商关系管理 客户资源经营（会员） 客户研究 客户细分 战略管控内容 经营计划 预算管控 绩效管理 战略管控 经营计划分解 预算管控 组织绩效管理 定义及目标设定 组织 绩效数据 举 例 组织绩效指标 实际业务指标 项目总经理绩效： 财务 客户 内部流程 学习与成长 管控执行思路 预算管控+执行反馈 项目运营+企业经营 企业运营 企业战略 项目运营管理 四大 核心要素 计划管理 成本管理 质量管理 现金流管理 三大 支撑体系 会议体系 成果体系 知识体系 企业经营管理 以客户为中