煤矿内部推行全成本市场化管理研究.docVIP

煤矿内部推行全成本市场化管理研究 永煤集团有限责任公司董事会秘书处 常春国 在煤炭企业引入市场机制，推行内部市场化管理，实行目标成本控制，已经被实践证明是一种最有效的管理创新。但是，一些煤矿在推行内部市场化管理中出现了内部市场结算中心与财务部门在结算数据的不一致、消耗的实际用途与事先的投入控制不相符、以战线分工（如：采煤、掘进、机电等）虚拟市场主体的“以权分利”权责不对等、一些区队与其说是结算不如说是瓜分“虚拟市场”主体控制的“收入”、区队成本核算在一定程度上存在真空（如：矿固定费用分摊、出工不出力造成的间接损失等），等等。这些问题的出现，都是因为内部结算中心与财务部门的“双轨制”造成的。原因在于推行市场化管理过程中，一些单位树立了简单的“买卖关系”，没有树立真正的责任成本、连带责任成本意识。怎样才能建立统一的管理平台，从责任成本控制入手，使财务人员直接管理生产过程中的材料消耗、设备消耗、动力消耗、人力投入等，保证单产、单进各项经济指标的优化，实现资金流和物流的闭环控制，是值得我们研究的课题。 笔者认为在煤矿内部推行市场化管理过程中，引入全成本制度，使目标成本管理和全成本管理很好地结合起来，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的以财务成本管理为核心、以内部市场化运作为模式的企业经营管理系统，是解决问题的一个好方法。 一、问题的提出 1、煤炭开采企业成本的特点 （1）生产同煤种的煤炭产品同业成本差异小；（2）直接材料消耗不形成原煤产品，但消耗的辅助生产材料费用约占原煤产品成本的20—25%，可控费用占原煤制造成本的65—70%；（3）煤炭生产过程受煤田地质条件的不确定性影响大,导致材料随机消耗多；（4）井下作业环境的独特复杂性，使煤矿生产配套的环节多，人力资源成本高等。 2、煤炭企业低成本战略决定成本管理理念必须变革 激烈的煤炭市场竞争环境，前所未有地要求企业加强成本管理、实施低成本战略、提升成本管理价值创造的能力。知名企业宝钢提出的“成本是设计出来的、成本是组织出来的、成本是生产出来的”先进成本管理理念表明，在我们煤炭开采企业的项目投资、开拓、掘进、回采、运输、通风、提升、巷修等诸多生产环节中，反映到成本管理上就是“不能只追求局部的成本降低而应是系统的成本降低”，把煤炭产品价值创造的成本管理视角延伸到企业的生产经营的各个环节，使企业每一个部门、每一个员工的成本管理工作都以寻求企业最优成本链为根本，通过横向、纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。这是低成本战略的最有效实现形式。 二、煤矿内部全成本管理制度的基本含义和运作思路 1、煤矿内部全成本管理制度的基本含义 全成本管理是指在市场化管理的基础上，由现有的矿（矿长）、战线（分管矿长）、区队（科室）、班组四级核算、三级市场管理模式转变为以矿（矿长或矿长授权的经营矿长、总会计师）、区队（科室）、班组三级核算、二级市场管理模式，以矿为内部利润管理中心，以区队（科室）、班组为成本控制主体，把集团公司下达的各项经济技术指标，全部定性、定量地细化到区队（科室） 2、在市场化管理的基础上，运用成本管理系统，提升成本管理的价值创造水平。 1）针对发包方下达的标准成本（或者称目标成本），进行逐项分解、分析，按照专业化管理要求，组织计划、财务、设备、机电、生产、地质、物资等部门专业人员，对历年专业管理数据进行收集、加工、整理，在一定程度上揭示各专业管理的基本数据规律，制定开拓计划、掘进计划、采煤计划、工作面搬家计划、设备投入计划、物资供应计划、劳动力安排计划、从产品结构生产调整计划等，设计出各项专业计划排定科学、生产安排的合理的计划成本控制值。 ２）开发成本计算系统，实现成本管理报表多元化。以各矿为内部利润控制单位，将全矿所有单位和部门、班组细分为若干个“成本管理中心”，按照矿、区队（科室）层次，按班组、按日收集全部实际变动消耗，实现矿成本控制“日日清”。通过全年计划成本精度控制和差异分析，各个成本中心的管理做到“知道昨天，把握今天，预测明天”，成本管理中心下移把成本控制延伸到班组、个人，实现成本的全过程实时监控。 ３）进行煤炭生产作业分析，优化作业管理，提高成本计算的准确性。针对煤炭生产作业环节多，工艺随地质变化调整频繁，随机投入或者应急投入多等特点，采矿技术人员、计划人员、财务人员应该深入煤炭生产现场，更直观地了解那些作业多占用了间接费用，那些环节、工序引发了不必要的成本，那些工艺、工序改进能够降低成本，通过发现不利成本差异，及时通过改进工艺、工序作业，从而达到改善成本，提高效率的目的。 ４）适时推行内部招标制度。按照地质条件、煤炭储量、运输距离、设备投入状态等指标，对采煤工作面、掘进工作面实行分级管理，按级别进行公开招标，竞选采煤队、掘进队