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家族企业如何“家业长青”？ 抑扬 发布时间:2008-05-28??? 家族企业有其他体制企业无法比拟的优势。它当然不是一切都好，也是在不断克服自己的家族纷争、排斥外人、独断专行的诸多制度缺陷的过程中得到发展的。??? 家族企业不容忽视??? 世界各国都毫无例外地重视家族企业的作用。??? 一是它在全球企业中占有举足轻重的大比例。至今，全球95%以上的企业是中小企业，而中小企业的95%具有家族企业性质。??? 二是全球众多大企业兴起的起点就是家族企业。正如人们熟悉的制造业企业福特、摩托罗拉、杜邦、IBM、沃尔玛、松下、丰田等等，它们经历了数十年甚至上百年的发展，都相继进入世界500强之列，如今仍在不断发展壮大。??? 三是家族企业的经济贡献，对于一个国家来说，它们都在起着基础性的作用。像美国的家族企业对国家GDP的贡献在50%以上，在解决劳动力就业方面更是达到了60%以上。??? 四是家族企业持续发展的活力不可低估，更不可否定。茅理翔在本书第一章就郑重声明：“500年以后还会有家族企业”。管理界如今也确认：21世纪揭开了家族企业发挥创造性的新时代。亚洲100家最大上市公司中有40家是家族企业出身。而股权开放企业也只有22家。即使世界500强跨国公司中，也有175家仍是家族企业。我们可以这样说，有市场经济，就有家族企业，它是“市场经济的必然”。??? 家族企业有其他体制企业无法比拟的优势。它当然不是一切都好，也是在不断克服自己的家族纷争、排斥外人、独断专行的诸多制度缺陷的过程中得到发展的。??? 茅理翔的理论贡献??? 茅理翔对家族企业管理的理论贡献，照亮了家族企业发展的光明前程。??? 第一，关于家族企业发展三阶段理论，明确了发展目标。??? 初级（创业）阶段：其共同特点是创业家族百分百控股。董事长、总经理等高层决策者以及财务、人事、采购等要害职位都由家族成员承担。而对副职与部门经理等执行层领导，采取外聘。同时，也都在积极引进、推行现代企业管理制度，与之相适应，家族企业结合自身实际，也在铸就自己特有的企业精神与企业文化。??? 中级（发展）阶段：其特点之一是股权开放，形成在某些行政和业务骨干或具有不可替代能力的职位上任用外人，给予股权。特点之二是中高层的大部分管理岗位为外聘经理人，实行专业化（职业化）管理。家族一般控制70%以上股份，至少在51%；关键岗位和关系决策的岗位，如董事长、总经理，还是由家族成员担任；企业仍然沿袭初级阶段已基本形成的主要企业精神，推进企业文化建设，这没有发生根本变化。与初级阶段的最大区别就在于，家族创业者开始从个人经验专断治理向制度化的科学管理过渡。??? 高级（成熟）阶段：其特点之一是进入股权社会化，以至成为上市公司，创业家族只是相对控股，可少于50%，最少可小于10%。特点之二是经理层专业化、职业化，而创业者对企业的控制是通过多年形成的企业文化，使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。茅理翔称之为“理念控制”。沃尔玛、福特、西门子、松下、三星等世界著名跨国公司都进入了这一阶段，实行与此阶段相适应的管理模式。??? 茅理翔从“阶段理论”，总结出了家族企业走向兴旺发达的几大准则：家族绝对、相对控股；依靠专业化、职业化管理；时刻注重战略思路明确；严格治理规范，形成制度，以保证安全稳妥的科学决策；强调以价值观为核心的先进文化；关键还在接班顺畅、成功。??? 第二，提出“口袋理论”，即资源的分配分享理论。??? 茅理翔提倡要让“小家文化”变成“大家文化”，使企业和谐高速发展。对于交接班中资源与权力的分配问题，茅理翔强调：交接班首先是使命、责任的交接班，是事业的交接班。其次才是财产问题，而重在做到家族内外对资源分配与权力职责的明晰。??? 家族企业最大危机是内部产权矛盾的产生与分裂。茅理翔认为分裂有两种：主动分裂效果好。如刘永好原希望集团四兄弟是比较主动的，分裂变成了分立或享受股份，各得其所。而被动分裂的后果往往危及整个企业，容易导致企业衰败。??? 第三，消除家族“管理弱势”理论，变排斥人才为吸引和留住人才。??? 只重用自己人，不重用外人，是家族企业最大的弱点。要克制此弱点，茅理翔认为惟一的解决办法就是变家族人管理为专业经理人管理，最大限度地发挥专业经理人的作用。沃尔玛、松下、杜邦，它们能立于世界企业群雄之首，其根本原因就是这些家族企业在主控科学决策的前提下于体制、机制和文化上强力实行“能者上”的职业化管理，从而实现了进入以全局为重、持续发展的理想境界。茅理翔通过引进、培训经理人的“阳光计划”与“飞翔计划”，向着这个目标迈进了一大步。??? 在选人、留人、用人上，茅氏经验的亮点是：??? 1.选人要看事业忠诚度、工作实战阅历，以及跳槽的因果关系和岗位适应优势。??? 2.用人的首要因素是“尊重人”，多予以及