【2017年整理】调度工作总结.doc

生产调度工作调度工作是现代企业管理中的重要工作是一门管理科学，是一门技能，管理的上下联系的桥梁，工作是完成各项经济技术指标的普通员工在安全生产过程中，组织，协调，平衡，指挥，监督和一天到一天的收集各种信息，反馈，处理一些重要的功能，在解决安全生产过程（点），两个单位，各职能部门之间的矛盾，协调各方面的安全生产，使整个生产过程连续均衡的节奏。调度工作 改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题 三、公司生产能力定义： 标准生产能力:在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣) 最大生产能力:包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力 四、生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同， 机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。 4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。 简而言之： 以市场为导向，统筹平衡内外部资源。 保证按时交货，提高合同履约率 缩短生产周期，减少在制品 合理利用资源和生产能力 五、完整的生产排产系统应具备的特性： 1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。 4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到 预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。 5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。 六、编制主生产计划主要考虑的成本项目： 正常生产成本、加班成本、改变生产率成本、库存成本、缺货成本。 七、生产计划的编制依据： 序号 内容 用途 1 计划指标 确定指标 2 销售计划与合同 确定产品与进度 3 市场预测 确定产品与进度、产量 4 长期计划 确定产品产量 5 库存量 确定产品产量 6 生产技术准备情况 落实准备工作 7 材料、外购件、外协件供应情况 落实准备工作 8 计算生产能力 平衡生产 八、编制主生产计划的注意点： 1、大量生产的计划重点：经常保持一定的生产水平，通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应，用库存来调整销售量与产量之间的差额，新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划进行。 2、成批轮番生产的生产计划重点：确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间，通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数，从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准。 九、生产控制常用指标: 产量、废品率、设备利用率、生产率 十、消除生产中七种浪费： 过量生产，等待，运输、搬运、不增值的工艺过程、库存、多余的动作、质量问题。 十一、生产混乱的原因分析： 1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。 2、销售部门没有进行完善的产能分析。 3、生产部门的生产计划完善的产能分析。 4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。 6、物料进度经常延迟或品质经常不良。 7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 十二、生产调度总流程图： Yes 接受签单 生产负荷评估 生产计划安排 成品交期数量确认 生 产 领发料 生产订单 请购与采购 物料验收入库 入库和发货 是否接受 物料是否够用 能否如期交货 No No