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从责任会计到业绩管理 一、责任会计系统与业绩管理 责任会计的要旨就是把任何一个的组织，包括盈利的和不盈利的，化为若干个细小的单位，按照其承担的责任，赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬，从而调动员工的积极性。我国通常称为“划小核算单位”。 然而，仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。 第一，积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小；报酬高低有关;员工积极性的调动，取决于多方面，不仅仅是财务报酬本身。 第二，传统责任会计体系侧重于财务方面，往往与我国的经营承包责任制异曲同工，容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。 第三，传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接，造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。 所以，责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付报酬(Payforperformance)。在强化业绩管理的基础之上，再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲，如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中，那么，责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题，或者不是会计本身就能完成的任务。 二、实施业绩管理的前提 (一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题：进入哪一个行业。从这个意义上讲，公司战略有三种:或者只选择一个行业，如可口可乐、麦当劳等；或者以现有核心能力为基础，向相关行业扩展，如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体，如中信、Textron等。 (二)明确战略目标。在既定的战略下，确定公司在特定时间内所要达到的目标，如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。 (三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题，事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段，要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势，在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。 三、建立业绩管理系统的步骤 (一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元，并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上，责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任，后授予权力。 确定一个下属单位的责任地位，根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能，也就是说，下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么?因此，任何一个业务单元需要明确的问题就是“你干什么?”如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献，那么实现战略目标便是一个偶然，业绩管理就失去了意义。 (二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位，确定各业务单元的责任。当然，确定责任范围时，应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理，或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构，各业务单元的责任范围就很难确定。 (三)业绩评价。运用最广泛，或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡，鉴于短期承包制对企业有致命的影响，综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来，最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于：“如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会，就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。”综合计分卡作了四个方面的要求：财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心，甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。 1、财务目标。我国企业的目标具有多重性，但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如，卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元；波音泽为股票价值，包括红利和股票升值。 对于迅速扩张的企业，财务的风险控制是非常重要的，这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的，例如郑百文。 2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率，因为它是将来财富的一个源泉，为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化，也不一定意味着某期利润最大化。 市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比，国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势，外方最看重的是其他方面的因素，比如劳动力成本低等等，但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。 3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标，仅有