丰田生产方式要点分析.pptVIP

解决问题的步骤 彻底了解目前状况，并定义问题 对产生问题的根本原因进行彻底的分析 周详审慎地考虑不同的解决方案，并达成共识 实施PDCA 反省，并从过程中学习 解决方案的评估 有效性 可以通过事实和数据验证其有效吗？ 简单性 这是不是简单易行的解决方案？ 成本 解决方案是低成本的吗？最好不要成本？ 不要花1元钱去解决值5分钱的问题！最好是反过来。 控制范围 解决方法是否在你的控制范围之内（能不能在没有外部支持下执行此解决方案）？ 快速执行能力 是否可以快速执行此解决方案（最好今天就执行？） 解决问题 每个问题都是改进的机会 具备解决问题的技巧与持续改进的能力是生存的必要条件 评估 遏止 认识 若有必要,向更高层反映 评估 预防 (短期) 控制(保护顾客) 预防 (长期) 丰田解决问题的循环过程 作业员或团队提出长期的、永久的解决方法 作业员负责侦测出不正常情况 由小组领班负责 此问题是否“逃遁”至顾客那里？ 找出问题根源以防止再发生 丰田利用所有大小的改善机会 个人的 日常改善 QCC改善 高层主持的改善跨职能团队 丰田理念：改善必须经常进行，在所有层级进行，由全体人员进行。 丰田处理大规模议题的方法 议题特征 范 围 例子 处理与执行方法 大规模议题、数量少、复杂性与困难度高 影响整个公司、工厂或部门 ●年度规划 ●推出新产品 ●部门之间议题 ●产品开发 ●管理层支持的改善培训 ●跨职能团队 ●部门/工厂管理 ●由工厂管理层推动与支持 丰田处理大规模议题的方法 议题特征 范 围 例子 处理与执行方法 中等规模议题、数量适度、复杂性与困难度中等 类似“六西格玛”或改善活动的议题，可能影响到团队或部门 ●新流程的发展 ●新设备器材的采购 ●重要的安全、质量、生产或成本问题 ●部门的跨职能团队（生产、维修、工程） ●团队内跨小组（同一团队成员） ●质量圈 ●小组或个人 ●由督导或部门经理支持 ●可能通过员工建议制度获得奖金 丰田处理小规模议题的方法 议题特征 范 围 例子 处理与执行方法 小规模议题、几近无限数量、复杂性与困难度低 整天重复出现的问题，可能导致每天的作业循环发生少量的浪费，改善的机会可能性非常小，也可能相当显著 ●去除轻微问题与浪费 ●小而持续的改善 如5S、视觉控制、标准作业的改善 ●通过安灯装置以停止生产线，并立即解决问题 ●主要是个人的努力 ●可能是共同的努力 ●通常由个人或小组负责 ●主要是直属的督导员提供支持 ● 可能通过员工建议制度获得奖金和批准执行 改善演习营 举行为期一周的改善活动，通常是点的改善，着重个别作业流程。 事前准备： 用2~4周进行事前准备，定义问题的范围，确定进行改善活动的团队，收集目前状态的数据，决定使用哪些精益工具，为改善活动安排物流支持。 演习营的活动 周一：宣传并讲解活动要求、所使用工具、收集需要数据； 周二：完成状态分析、绘制作业流程图、制作标准作业组合表，拟制计划（Plan） 周三：开始执行(Do)。可能是一个先导测试计划，也可能立即全面实施。 周四： 评估作业流程(Check)，进行改善(Act)，并持续“规划--执行--检查—行动”，直到产生了一个好的方案为止。 周五：准备向管理层汇报的报告，向管理层汇报。庆祝取得的成绩。 演习营结束后的后续工作。 制定在一周内未完成事项的后续行动计划，并进行后续追踪，以确保完成这些事项。 精益教练 1、领导“模范生产线”方案 2、领导价值流图的绘制工作 3、领导改进活动 4、教导精益工具与理念 5、为所有层级的领导者提供指导 6、发展精益的作业制度（原则、指标、评估方法、标准的作业程序） 7、在内部推动精益变革 8、外部学习，并带回新理念 使用一页A3纸报告情况 使用铅笔、橡皮擦、一张A3纸的单面，只报告最精华的信息。 只要花极少的时间就能传达与分享信息。 不只是为了让人阅读，更重要的是要在解决问题的流程中使用它。 4种类型： 提案情节 解决问题情节 计划进展状况情节 信息情节（现状） 解决问题的A3报告格式 报告名称与说明 问题定义与说明 执行计划 问题分析 成果 未来步骤 制作者： 日期： A3报告注意事项 避免过多的文字叙述，多用图表，特别是趋势图。 类似信息使用一致的格式，特别是趋势图的刻度等级，极可能造成视觉误导，且非常令人困惑。 在问题说明部分使用线条图，线条图可显示问题的趋势，不要使用帕雷托图或饼图，它们是分析问题的工具