通信工项目总结.doc

沟通、服务，以人为本 ------XXXXXXXX工程项目管理经验总结 XXXX项目部 XXXX 一、工程完成情况及特点分析： XXXXXXX工程：从2004年6月2日至2005年1月31日，对珠海本地传输接入层约240个SDH 155M/622M设备组成的现有网络进行整治，过渡到约由55个SDH 155M环组成的目标网络结构。工作量主要包括：资料收集、方案制定、方案实施、资料整理移交等整治的全过程，其中方案制定要求达到施工图设计深度；整治内容还包含光路的调整、传输设备的调整、板卡的调整、电路割接（含跳线等）、通路时隙的安排与优化等。 XXXXXXXX工程，有以下的三大特点： 1、综合性项目。 整个项目的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个项目组完成，也就是所谓的“交钥匙”工程。其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。 2、项目风险高。 这个“交钥匙”工程和其它新建项目“交钥匙”工程有很大区别：新建项目没有在用业务，若发生设备问题或者技术难题，风险不大，只是耽误工期。网整治项目所面对的是几乎每个需要整治的站点都有在用业务，包括了珠海移动的全部大客户业务（IP业务）、无线上网业务（WLAN业务）、营业厅业务，以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。风险非常高：在整治过程中，若发生设备问题或者技术难题，就可能会导致已经中断的业务难以在建设单位规定的时间内恢复正常；就算是没有遇到设备问题或技术难题，工程割接是不断的，从工程的开始到结束超过60％的时间是在割接中度过的，一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。 3、实施难度大。 正是为了保障现有通信网络的安全，避免安全事故的发生，必然会给项目的实施造成很大的难度。比如说，项目的60％以上时间是割接，而由于涉及在用业务，95％以上的割接都在零晨进行的。在零晨进行施工时，会比白天施工遇到更多的问题，如人身安全、进出基站问题。通常由于割接站点较多，人员不能每个站点都安排太多的原因（也由于建设单位给的费用低，导致我们不能不压缩成本），所以每个割接点（包括光交接箱）一般只安排一个人，较为危险的割接点安排两个人，人身安全方面面临着不少的威胁：有些基站周边环境恶劣，处在人迹罕至的荒野中，还会有狗跑来跑去的；另外还有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相当高的危险性，不能排除有毒蛇之类的动物出没。有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门，导致深夜根本就没法进入；有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站，想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨：不仅骂人还要加班费。 网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。本次网络整治与同期进行的珠海移动六期本地传输网建设、光缆建设情况有很大的联系：因为在整治的过程中，六期工程的一些传输站点也同时在建设中，而这些站点的建成具有较大的不定性，所以在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建传输站点在网络整治过程中会建成，这样就需要对原来会审过的设计方案进行重复的修改。拟建光缆的建成与否，也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。所以六期本地传输网建设、光缆建设的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治，并且会造成一些冲突。 二、项目管理经验总结： 就项目运作的具体情况，从项目管理涉及的整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管理、项目经理这十方面进行经验总结。（本项目我们不涉及采购，就不谈采购管理问题）。 1、整体管理：在项目运作过程中逐渐建立了“责任制”、“半月例会制”、“技术专题讨论制”、“统效、综合”使项目运作从开始的项目经理担任“消防队员” 角色转变到项目经理“无为而治” 。 责任制：这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。项目组成立初期，我们吸取其中的优良传统，就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责任时，就确定每一个成员的“目标责任”：让人不仅有责任做好一件事，而且是能让他挖掘自己潜能才可以做好的。如郑志昂虽然没有做过设计，但他熟悉CAD和VISO这些制图软件、并且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况，加上学习能力非常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。 责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。我们项目组的每一个成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样烧起来。但是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现一两个基站掉死的情况，项目经理像“消防队员”一样到处抢险、扑火。项目组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面对的是一个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目组很多成员都没有相关经验，技术水平也参差不齐。怎么办呢？我们讨论的结果为：首先进行技术培训、一起讨论解决问题的办法（这样，项目经