一个外贸老板的成功故事——财散人聚.docVIP

一个外贸老板的成功故事——财散人聚 做一个外贸团队，一个老板是关键，不是说业务员白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，我觉得一个老板的重视程度、用心程度和一个老板的投入，甚至老板的每一个分析，你给他们的提示，这才决定你们的成功与否。 公司运作——轻资产重模式 我先讲一下公司的运作模式，我觉得什么是最好的智能化，就是人。何谓人？就是轻资产重模式，我们中国工厂的老板都知道我们所有的中国人是不甘于凤尾，都想做龙头，不管你底下有多少主管、经理，他们都想去做老板。这时候如何办？如何去管理他们？我们以前有三百人，现在压缩到八十人，外贸有四十，采购和品质团队也占掉了一半。我们自己有工厂，甚至我在湖南有50亩地的工厂，我们只生产我们自己定单的10%。体系我过了16949，在五金里面是最高的，可以直接给三大汽车厂、给医疗、给飞机供货的认证。 为什么我说轻资产而重模式？因为现在最贵的就是人工，而且你买了好的设备有更好的工艺，但是这些人不服管理你的成本是居高不下的，所以我不看好一定要有很多人用制度化，这不是用钱解决的，因为中国人性的不安分占了一个重要的因素。 财散人聚——70%的纯利润给团队 如何管理我的外贸模式？我每年将近花200万到250万的广告，我将近有20个展位，还有三个六星级的网站，每天来自海外询盘不会低于50封以上，这个客户询盘很简单，我这个团队分解下去，你负责哪个客户，从这个时候开始业务员的责任就上升了，老板花钱做广告买回来的客户群体你能跟下来，这个客户就是你的。 比如说我从你那里买一个货有一个进货价，卖给客人有一个卖出价，卖出价减出进货价就是毛利润，然后还有纯利润，纯利润的25%是返还给业务员的，业务员的工资并不高，每个月只有两千多块，但是他们不是为我打工，他们是为自己打工，因为他能够完成一个案子够能够拿到更多的提成。 激励员工的最佳方式——让员工“为自己打工” 我跟大家分享一个故事，我有一个做外贸的女孩子，她得了阑尾炎，当天晚上痛的很厉害，把她送到医院开刀，开刀下手术室第一句话是从她妈妈手里拿电话，打电话给她的文员说“给客户的货过两天发”，她已经超出了打工的境界，而是为自己，因为每一个客户都是自己的。所以首先是你老板的胸怀有多大，你愿不愿意分享？ 我企业所有的东西都是我投入的，现在外贸团队是25%，我的采购工程团队、品质团队，他出去做业务、找供应商也拿到20%，那就去掉了45%，剩下所赚的钱主管、经理、高层又分掉30%，如果每年我赚一百万，我自己拿到手里的纯利润才三十万。这样就留住我很多优秀的人在我周围，甚至我发现有些主管有想单干的意愿的时候，我还支持他，给他出设备，让他做我的定单，因为在珠三角缺的不是定单，缺的是如何把定单做好的人和企业。 在我们手底下出去做外贸的也有，但是最终回归到公司，因为我在公司做的最好的是公开我们的每一个数据，包括从海外参展花了多少钱等等，在东莞塘下那个地方搞个招聘会招外贸，招一个月都招不到，我在湖南弄个写字楼直接招大学生。 保护措施——外贸人员与供应商人员隔离 这里面有个保护墙，我的外贸人员不会与供应商人员有任何接触，外贸人员就纯粹的做外贸，供应链管理就是采购团队，他们开发整个供应链管理，他们跟客户没有任何接触。任何做外贸的人，首先第一点是能不能赚到钱，他从哪里来的客户群体。做成品的我不知道，但是做五金配件的我们做的都是企业，我们跟ABB是跟他们的工厂合作，他认可的是HLC这个品牌，我们这个公司，而不是认可这个业务员。 模式笔努力更重要——建立精英队伍 我上个月7月28号做了十周年厂庆，在厂庆里五年以上的属于新员工，基本上都是七年八年的，所以这一块我是挺自豪的。我的第一次总结，我不是分享我们这十年来能赚多少钱，而是有一个团队在作战，而且这个团队在不断地压缩，我们不断提炼，慢慢成为办公室的精英在我们身边。特别是做五金制造和塑胶制造或零部件的真的很艰难，但是在这个时候一定要找一个模式，模式的选择比努力更重要，然后选择的模式比生产更重要。 不是你投多少钱下去做多大的规模，做多大的规模谁来管理，那些人服不服从管理，整合厂商是最关键的。我们公司2008年就有一个口号“让供应商以我们HLC马首是瞻”。在珠三角你要想有更多的供应商，只要有定单、有现金，请问谁不为你效劳？ 在我们公司有一个数据，每个月的营业额做了多少我是最后一个知道的，这叫透明化管理的。卖了多少？怎么卖？供应商给我们的货款多少，我们的财务一目了然，卖出去多少，业务员也是一目了然的。 只是不让我们的业务团队的人员不跟供应商见面，也不让我们的采购人员跟我们的客户谈判，只是做到这一点，但是买进卖出那个东西我是没办法保密的，而且我也保密不了，你有三十人的采购工程团队，这个业务员报你多少钱也是一目了然的东西，业务员报给客户多少也是一目了然的。 我们几个公司的老大，我们副总是