三：令行有理,杀伐有度,乱中求制.docVIP

三：令行有理，杀伐有度，乱中求制！ 　　面对残局李利剑具体应该如何应对？管理无定式，不可能有唯一的答案。笔者在此依据此残局案例提供的背景讲讲自己的经验。 　　篇幅所限，此处只能讲几个要点 　　1、 迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。 　　李利剑原本只是一个区域经理，现在任省副总，第一件事是立刻带一台能跑长途的车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈。一方面掌握一线资料：如哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？ 　　通过市场一线的走访和分析，可以达到以下目的 　　销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，你能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持 　　这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型你心里也已经有数了。 　　征询各区经理的意见和市场一线的走访会给你灵感：下一步销量提升的机会主要是在推广新品项？还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？ 　　2、员工培训和洗脑，树立专家形象，引起共鸣。 　　销售人员永远只尊重实干家和销售高手。 　　通过市场走访对市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。 　　最好召开一次会议：跟大家讲讲自己走市场发现的问题：最好把你在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看（如：以前大家追任务量，压货太多造成即期品。冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销）。让他们感觉到： 　　现在的市场真的有问题：领导说的这些都是实实在在的事情 　　这家伙好像还挺实干 　　分析的透彻、其实这些问题一直存在，只是之前没人真正下去看，真正了解一线的问题。 　　……… 　　先征求大家的意见，再讲出你的改进想法，具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。 　　这样做，你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。　 　　会上必不可少的环节是不露痕迹的给大家做做培训，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。——培训是展示自己的专业实力建立威信非常好的方法。 　　值得注意的是你的培训可以叫做经验分享（避免旧同事的心理抗拒），而且培训的内容一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。 　　如果你觉得自己口才不好怎么办？先把讲演稿写好，然后在家练，没有人的口才是天生的。做销售经理首先必须是个好讲师。能干不能说的销售经理最多是个班组长的水平。　　 　　3、争取领导支持、尽快出成绩。 　　以上两个步骤可以让你有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场你亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩——身为该区新任销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”，你必须先让领导看到：“这小子好像有两下子”。千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，要想革命先得保命！你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，只有你出了业绩获得了老板的信任和支持，才有可能在这个位子上真正做点实事！ 　　 　　4、制造风浪、利用鲶鱼效应 　　有意扶持几个区域，建立标杆。给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家： 　　新的销售策略和奖励机制面前人人平等。 　　再不迎头赶上，就会被淘汰。 　　我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。　　 　　5、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。 　　李利剑先生上任第一把火是改考核指标，结果遭到全体反对应当是意料之中。 　　考核方法涉及各位“大佬” 切身利益，上台就改一定会断了一些人的财路，惹得群情激愤，而你立足未稳。自然难以应对。 　　以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度 　　树立标杆。 　　什