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吉利汽车的战略新思维 吉利的新思维——低价战略不再是吉利的竞争武器。 发布于：2011-4-21 来自：经理人 如果不是因公事羁绊，李书福绝对不会缺席2月16日在成都举办的经销商大会。不过，李书福还是向大会发来了他的一段视频：“成败就在一念之间，全局决定格局，格局决定布局，布局决定结局。” 今年的大会来了1500多人，超过以往任何一届。更为特别的是，席间还有从某直接竞争对手“反水”过来的经销商，如湖南光大、成都平通这样在西部和次级市场上的“大腕”。 次日，李书福还是赶到了成都。会上，李书福再次提请经销商们注意，中国车市正在发生前所未有的巨大变局。 变局在第二天就发生了。 2月18日，吉利在二三线市场上的主力对手比亚迪，打响了年度价格战第一枪。比亚迪宣布，旗下的车型除F3DM和M6、L3等新车型以外，其余车型一律降价，部分车型甚至降价1.5万元。 与此同时，大部分合资汽车品牌在北京治堵的影响下，正密集性地启动全国的布局战略，如上海大众、广汽丰田、北京现代等均宣布今年增加4S店的计划。其中，尤以北京现代的雄心为大，这家公司重新划分销售区域，由原来的7个大区的3级管理，调整到9个大区的4级管理，从而将自有网点增到720家。合资品牌的目的只有一个，就是缩小二三级市场的半径，力求做更深的渠道下探。 在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福和他的团队需要拿出更好的办法。 不打价格战 自2007年在宁波的经销商大会上，李书福发布“宁波宣言”以来，吉利一直在试图告别低价取胜战略，向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。 吉利公关总监杨学良出示的一本《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段(2007?2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010?2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013?2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌。“我们的第一阶段已经完成，第二阶段正在进行，我们的目标是最终完成第三阶段的脱胎换骨。”杨学良表示。 今年突变的市场风云令吉利始料不及。吉利面对的第一仗，就是价格战，“我们不会回应价格战”，吉利副总裁兼销售公司副总刘金良表示：“相反，吉利还要提升价格。” 吉利约60%的销售来自二三级市场，提升价格以后，吉利是否会再次重演2007年时期的颓势?当年，吉利在“宁波宣言”后，将车款提价20%至30%，月销量一度从3万多辆骤降到6千，并让比亚迪、奇瑞趁势实现反超。“形势已经完全不同，我们现在的优势是品质取胜。”杨学良表示。 吉利不打价格战有充分依据。“宁波宣言”之后，李书福用了3年对吉利产品线做了破釜沉舟式的调整：首先，是停产旧款车型，垂直切换到了附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰;其次，是实施“多品牌战略”，对吉利的品牌和车型进行重新梳理和定位，分别诞生了全球鹰、帝豪、英伦等三大子品牌，并导入了全新的终端VI系统;再次，吉利构建了5大技术平台、15大产品平台，由此衍生出42款产品的储备。 本次经销商大会上，李书福再次明确表示：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”言下之意，本土品牌并不在他的竞争之列。 “吉利部分产品上的技术搭配，甚至超过了合资品牌。在我们习惯的二三线市场上，过去的低价取胜战略已经不再是我们的竞争武器。”刘金良认为，吉利的下一个阶段是与合资品牌打硬仗。但是，受“北京治堵”等因素的影响，市场把合资车企提前送到了吉利面前。 千店千县计划 渠道之战是车企互搏的又一锁喉之战，比拼的是渠道的广度和深度。 合资品牌的渠道战略，也正向全面、纵深的布点发展。在区域营销中，广州本田已启动了“非完整4A店”模式，将渠道前移，并鼓励经销商开设“2S店”，矛头直指吉利盘踞的二三线市场。 杨学良承认，与合资品牌竞争上，吉利的软肋是品牌实力不足，但在渠道竞争上，吉利不会死守。“吉利对作战渠道有自己既定的规划，吉利制定了‘千店千县计划’和经销商补贴制度。” 在刘金良位于杭州总部的办公室里，一张巨大的营销战略总规划图悬挂在墙上。根据三大品牌划分，每个品牌事业部近似独立的销售公司，事业部总经理由吉利销售有限公司的副总经理兼任，拥有专属的企划部、活动部、渠道管理部等职能部门。此外，吉利现有车型和未来车型分别被划分到相应的事业部，将按品牌分网销售。 “三大品牌根据不同的品牌定位、形象进行招商，并对原有经销商进行梳理，三个品牌事业部要承载年销20万至40万辆的能力，打造年销百万辆的营销新格局。”刘金良指出：“比如帝豪品牌，我们要求建立全新的4S店，在店面选址、建设标准、资金人员配备及服务维修商都有很高的规格，都要向国外和合资品牌4S店看齐。” 目前，吉利以经销商总数超过800家、服务网络近千家的优势，在二三线市场上完成了基