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我国商业银行平衡计分卡应用改进建议 　　【摘要】20世纪80年代，世界上越来越多的公司意识到传统的绩效管理方式只考核财务数字的不足，但受限于绩效管理工具的局限，许多公司的绩效管理仍然陷于泥潭之中。平衡计分卡在90年代初的提出，为众多公司提供了新的选择。在20世纪80年代开始商业银行改制后，国内各家商业银行在市场化转轨的过程中，都逐步地适应着日益激烈的市场竞争 【关键词】商业银行 市场 计分卡 目前，已有不少国内商业银行开始运用平衡计分卡进行自身的绩效管理工作。但是，尽管开始借鉴平衡计分卡思想制定绩效管理体系，我国商业银行的绩效管理工作过程中，仍然存在着指标设定不合理、重评估轻过程、指标不能为战略服务等诸多问题，使平衡计分卡不能完全发挥出其服务企业战略，不断帮助组织成长的作用 平衡计分卡不仅是单纯的数值指标的评价体系，更是一个战略导向的动态绩效管理工具。因此，要想在绩效管理中充分发挥平衡计分卡的最大作用，必须用系统的整体思维和动态的求变思维去进行绩效管理工作。而如前论述，我国商业银行在平衡计分卡使用中正是缺乏这样的战略意识和动态系统意识，才使得运用平衡计分卡的成效达不到预期。另外，受限于一些主客观因素，诸如组织变动，员工学习能力等等，平衡计分卡在执行中受到限制，也是我国商业银行在使用平衡计分卡中效果受到折扣的重要原因。本文认为，我国的商业银行的平衡计分卡运用可以在以下方面做出相应调整，以更好地发挥平衡计分卡的作用 一、体系设计方面 （一）基于战略地图的体系设计 平衡计分卡理念的一大核心，就是紧扣组织战略，制定相应的维度指标，将组织整体战略逐层分解为各级管理人员和员工的子目标，从而实现整体战略的规划。然而，在实践中，整体战略常常和下级指标脱节，使得低层管理人员和员工根本不知所云，失去意义。让所有组织成员都通透企业长期战略是不现实的，因此，高级管理人员在制定绩效管理体系时，必须事先制定战略地图，明确战略目标和战略措施之间的逻辑关系，才能使各层组织成员了解自己手中的工作与企业整体目标之间的关联。紧扣战略地图而设计的平衡计分卡维度指标，才能使得员工有的放矢地提高关键绩效，从而使得组织整体的战略目标得以实现。从商业银行的角度出发，可以通过四个维度的指标来告诉员工需要努力的方向：我们需要占领哪一部分的市场（财务维度），我们需要向客户提供怎样的产品和服务（客户维度），我??应该根据客户不断变化的需求，通过内部流程的调整来提高我们的业务能力，留住老客户以及争取到更多的新客户（内部运营维度），以及我们需要成为怎样的员工和组织，我们如何通过学习来实现（学习与发展维度） （二）关注因果联系的体系设计 首先，体系设计过程中需要注意战略目标与指标之间的因果联系。一方面要从组织结构上处理好上下之间的指标衔接，另一方面要在时间上做好各阶段目标的衔接。只有科学合理的各级指标设计，才能使内部的绩效管理工作具有整体性，提高组织绩效管理的效率和效益 其次，体系设计中要注意各维度指标之间的因果联系。四个维度之间的因果联系链，在指标设计当中也要重视，设计出互相不矛盾，不掣肘，同时还相互促进的的四个维度指标，是体系设计的关键所在 二、管理方式方面 首先，商业银行在管理基于平衡计分卡的绩效管理工作时，必须做到全行上下步调一致，统一执行同一套绩效体系。否则如果一些分行执行一套绩效方案，其他分行执行另一套绩效方案，员工的薪酬，福利等激励不同，其工作上所反映的绩效反馈自然也不同。同时，如果全行没有统一的绩效管理体系，会削弱员工对平衡计分卡体系的认同度 其次，商业银行的绩效管理方式也应该因地制宜，灵活多变。国内的商业银行大多规模庞大，而我国在不同地域上的经济发展程度上存在客观差距，因此自然不能以要求东部分行的标准来要求西部支行。针对不同分行，不同岗位的绩效管理工作，需要在保证整体一致的基础上，做出一定程度上的调整，以适应不同地区不同岗位的实际情况。例如针对银行的最基础的运营单位，但是又是跟客户接触面最深的客户经理岗位，需要根据不同客户经理的工作性质：例如对私还是对公条线，主要处理信贷业务还是理财业务等等，设计适应不同需要的各类标准体系指标，以满足不同岗位的不同需求，激励员工贡献出更高的工作绩效 三、绩效管理执行方面 首先，在绩效管理体系执行的过程中，必须改变长期重评估轻过程的弊端，通过持续的沟通和反馈，通过管理人员和员工的共同努力，找到影响绩效的问题所在，不断改进工作流程，使绩效贡献得到持续的进步 其次，需要商业银行通过开发，运用新工具，来辅助平衡计分卡发挥更大作用。例如能够替代传统手工劳动的信息技术处理系统，一方面可以节省人力物力，另一方面也可以避免人力难免的失误和差错，还能获取到精度更高的指标，使得组织的绩