企业引进空降兵的总结与思考-tiger.docVIP

企业引进空降兵的总结与思考 前序： 笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，希望能抛砖引玉，给大家带来一些思索和启示。 正文： 中国的企业界总在不断的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与失落。 进入快速发展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营管理人才的缺乏，这是企业发展过程中一个司空见惯的现象。这个时期的企业急不可待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不断巩固自己的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争对手更使企业不敢有丝毫懈怠。 如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和渴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。 但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子比比皆是，相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。 造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出分析，以期能给大家一些启示： 责权利不统一，干扰因素多 由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的管理者不能正常行使职权，具体表现就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常缓慢，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。 造成这种情况的原因有几种，有的是因为管理层貌合神离，相互牵制；有的是因为公司的长期集权管理、责任追究严厉，人为管理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。 笔者了解的某公司为其下属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。而财务部也非常苦恼。原来公司董事长认为市场推广资料和活动费用容易有浪费现象并容易被销售人员套支，所以市场费用一直是公司严格控制的费用项目，在此之前都是董事长亲自签批，并指示财务部对费用项目进行统计监控。只要有审计部门认为不当的市场费用支出，便会有包括财务部在内的多名直接和间接责任人受到严厉处罚。新的子公司总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放。但由于市场思路不同，子公司总经理签批的费用项目与以前相比有很大变化，这使财务部顾虑重重，总要向财务副总请示后才会核销，使得财务处理效率大大降低，也对这位总经理在销售队伍中的权威产生了消极影响。 与企业价值观和文化趋向难以趋同 企业文化对公司经营业绩和员工行为的影响越来越受到公司高层管理者的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。 很多具有外企背景的职业经理人在这种环境中往往感到不舒适，比如在管理决策上的反复无常，随意更改的承诺，“物本”主义等等。 有的企业设置专人负责日常的资料打印，由行政经理负责审核是否需要打印，而且不论打印量为多少，每次打印前都必须找行政经理签字，否则就不能打印。于是经常看到行政经理不在工位时，有人为了打印四处找行政经理；为了应对不便，有的部门甚至派出专人负责到行政部协调打印。这种做法让很多视效率为生命的职业经理人无法忍受。 还有的老板经常很随意的将昨天讨论到深夜的方案轻易推翻，不到最后一刻不会拍板决策，使空降兵们面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命。 有的老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵也不知所措。 企业亚文化泛滥或小团体众多 势力割据、帮派之间明争暗斗总是将企业推向破灭的深渊，管理层勾心斗角，员工无心工作，将大量精力放在与上级和同事的关系处理上，企业经营甚至在动荡不安中摇摇欲坠，空降兵到企业后很难协调各方资源，最终无所事事，只好选择离开。 山西某饮料企业三个股东间为争夺更多的利益，各自在企业的核心部门安排自己的“亲信”，员工之间隔阂重重，产品质量难以控制，市场份额逐步缩小，企业危机迭生，几次聘请高级管理人员欲挽回残局，这些空降兵却无一例外，在半年之内离开，股东们相互抱怨，企业效益日见衰落。 人才引入后造成人才双轨制 企业进入发展期却遇到人才瓶颈不是偶然现象，而是由于企业一般在创业期对人才的发展关注较少、不注重内部培养机制的建立所致，理念上“物本”高于“人本”，通常企业中没有建立人才职业发展通道，也没有系统的培训体系，员工的薪酬福利体系粗糙且偏低，员工流动率高，人才吸引力不足，造成人才断层。 引进高级人才后，企业内部形成明确或默认的人才双轨制，引进的人才在企业中薪酬和福利待遇要明显优于原来同一岗位层级的老员工，而这种待遇往往是脱离了现有的制度基础，使新老员工之间产生隔