2012年会计继续教育--全面预算管理讲义.docVIP

全面预算管理 全面预算管理 第一讲 “凡事预则立，不预则废”(《礼记·中庸》)； “无计划勿行动，无预算匆开支”(著名爱国民族企业家卢作孚语)。 战略实施机制与全面预算管理： 概述 1．1 战略实施背景下的全面预算管理 从自我评估谈起 ● 对企业所处的经济环境、产业环境是否有清晰的认识？企业在这一环境中的相对于竞争对手有何优势(环境与核心竞争力)？ ● 企业中长期应该达到的目标状态、达到这一目标状态应该采取的主要措施是什么(战略目标与战略措施或竞争战略)？这些定位是否与环境、企业的优势相一致？ ● 企业是否有年度的投资计划、运营计划(采购、生产、销售、人力资源、营销等)、融资计划？这些计划是否与企业中长期的战略规划一致？是否充分考虑未来的种种不确定性(全面预 算)？ ● 企业是否将投资计划、运营计划和融资计划明确分配给特定的企业内部单位？这些内部单位是否拥有履行这些责任所需要的权力和资源？企业的全体员工是否能够充分理解他们所做的工 作与企业短期目标、长期目标之间的关系？是否理解他们的工作对企业内部其它单位的影响(组织体系)？ ● 企业各级管理者是否定期检讨计划的完成情况、承担特定责任下属单位的责任履行情况(业绩评价)？是否能够及时识别对既定目标的重大背离尤其是不利背离(差异分析)？是否清楚导致 这种背离的原因并恰当地调节未来的业务活动以确保计划的完成(控制)？ 如果对上述一个或多个问题的回答有疑虑，这就表明您所在的企业需要建立或改进预算管理体系。 战略实施与全面预算管理 有人：“企业成功的30%在于决策，70%在于执行”。 1999 年《财富》(the Fortune)杂志指出，“70%的CEO 更换主要是因为战略实施的失误而非战略决策的失误”。 凡此种种，无一不说明战略执行的重要，作为战略执行机制之一的全面预算管理，得到诸多业界精英的青睐，亦就不意外了。 1．2 全面预算管理：分类考察 从内容分类看预算 经营预算——如销售预算、生产预算、采购预算、人力资源与人工成本预算、制造费用预算、销售与管理费用预算、其它业务收支预算等。 资本或投资预算——固定资产投资、无形资产投资、对外股权投资预算； 现金或财务预算——现金收入预算、现金支出预算、融资预算； 其它预算——在上述预算之外的预算。 从功能分类看预算 经营预算——企业较高层次的预算，往往用综合性的财务指标为主。是企业较高的管理层次用来监控企业运行的工具； 管理预算——是经营预算结合部门、岗位、具体业务活动进行分解形成的预算，一般用于指导与评价特定部门、岗位和特定业务活动的绩效，进一步分成： ● 部门管理预算——各部门承担的公司特定责任的预算。如生产部门特定产品的成本预算、销售部门特定产品的销售预算、行政管理部门的费用预算等。 ● 现场管理预算——产品质量、工程进度或生产进度预算等，用于控制具体的业务活动。 从期间限制来看预算 期间预算——一定时间内的投资、运营与融资活动为对象的预算。可进一步分成：短期、中期和长期预算。 项目预算——针对特定的项目、特定活动的预算，如新产品开发预算、设备投资预算、研究开发预算，是针对个别问题或项目量身定做的。 从战略执行重点来看预算 以销售量为中心的预算模式——以市场需求为中心来组织企业的生产经营与投融资活动，使预算较为客观。这种模式适用于处于市场处于发展中的产业和生产能力相对饱和的企业。 以目标成本为中心的预算模式——这种企业的竞争优势主要源于成本，成本控制是重点。这种模式适用于产品寿命周期较长、产品处于成熟期、市场需求比较稳定的企业。 以现金流量为中心的预算模式——企业理财的核心问题是创造价值，而价值决定于现金流量。这种模式适用于业务迅速扩张、企业处于扩张期的企业或大型企业集团。 以目标利润为中心的预算模式——较为强调所有者对经营者的利益要求，适用于企业高层的预算。 1．3 全面预算管理的地位与作用 全面预算管理是公司治理框架的一个重要组织部分 曾经红极一时的爱多VCD所以黯然谢幕，即因为其公司治理的缺失(公司股东缺乏有效的监督机制，对胡志标的投机心理与冒险决策缺乏有效约束)。 规范股东、董事会、经营管理者行为的治理框架至少包括这样三个层次： ● 公司法 ● 公司章程 ● 公司预算