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　　城市商业银行（城商行）转型发展路径论文 摘要与大型商业银行相比，城商行实力相对较弱，服务大客户能力天然不足，但城商行生在当地，根系基层，具有广泛的地缘人缘优势，与地方经济也是一荣俱荣，一损俱损。城商行作为银行业中的 中小企业 ..毕业，必须在观念上摒弃传统的粗放式、扩张式经营，集结优势资源打造自身在某一领域的专家地位，才能有效应对大型银行规模化多元化攻势，最终形成自身核心竞争力，才能真正将自身发展与地方经济转型相融合，真正实现差异化、特色化转型发展。 目前经济金融环境正发生深刻变化，银行业发展也面临拐点，城商行作为银行业中的 中小企业 ，必须在观念上摒弃传统的粗放式、扩张式经营，集结优势资源打造自身在某一领域的专家地位，才能有效应对大型银行规模化多元化攻势，最终形成自身核心竞争力。 一、基于中长期发展的战略管理机制建设 明晰市场定位，确立战略目标。与大型商业银行相比，城商行实力相对较弱，服务大客户能力天然不足，但城商行生在当地，根系基层，具有广泛的地缘人缘优势，与地方经济也是一荣俱荣，一损俱损。扎根地方经济既是城商行使命所在，也是基于现实的客观选择。只有摆脱盲目争地盘、拼规模的惯性思维，才能沉下身子，扬长避短，专注本土，做深、做精、做透本土市场。只有以优质的服务与地方中小企业共生共长，贴近市民百姓衣食住行，才能真正将自身发展与地方经济转型相融合，真正实现差异化、特色化转型发展。 研究应对策略，探索转型发展新路径。首先，探索专业化银行发展模式。这种模式主要通过组织变革、优化流程，提升效率等方式设立专业机构，赋予特殊人权、事权、财权，并配置相对充分的资源，实现权责利高度结合，让专业的人做专业的事，从而提高专业化程度并成为一定领域内专注经营的专业化银行，包括探索事业部改革、设立专营机构和部门、优化总分支行定位、培养专业化人才队伍等。其次，探索差异化特色化服务模式。这种模式主要根据地方经济特色和客户需求特点，在同一市场或业务领域内，通过产品、渠道或服务的创新，通过专业化个性化金融解决方案，为客户提供差异化、订制化服务，提高服务的匹配度，形成不同于竞争对手的特色，打造独具特色的业务品牌。最后，布局多元化经营，提升盈利能力。当前银行业面临的最严峻挑战是传统的垄断地位有所打破，单纯依靠传统的赚利差和扩规模的经营模式难以为继。迫于经济转型、利率市场化和互联网金融的倒逼和推动，优化业务结构、探索混业经营、创新业务模式、探索 互联网+金融 等途径已逐步成为银行业转型发展新趋势，城商行也面临较多顺势而为的机会和空间。 主动抱团 取暖 ，实现区域协同发展。城商行体量相对较小，一方面受政策限制难以实现跨区域发展，单独傲产品研发、科技系统及资金运作的规模效应难以体现，另一方面同业市场竞争愈发激烈， 单兵作战 也将面临更大的风险和挑战。随着政策的逐步开放，城商行可遵循市场规律，探索以同业合作推进跨区发展的新模式，为转型发展提供助力。如近年来较为活跃的亚洲金融联盟、长三角城商行联盟以及近期成立的 一带一路金融联盟 等。 二、基于科学管理工具运用的关键能力建设 以客户为中心，加强业务能力建设客户服务能力。一是 了解客户 ，要建立良好的客户关系管理系统，合理设置客户属性类别，分类归集客户基础信息、体验信息和潜在的需求信息，充分利用数据挖掘分析客户的行为习惯并有效预测需求，进而能够有针对性地制定符合不同阶段不同特征客户的产品组合和专业化服务策略。二是 服务客户 ，按照客户分类结果组织建立专业化销售团队，并配备专职客服人员，打造高效、快捷的营销服务体系。如按照商圈型、核心企业依附型、客户规模等标准开展不同营销团队建设。 产品服务能力。要提升产品创新能力，完善产品管理体系，以持续改良的产品保持竞争优势。一是基于整体战略规划和市场定位，制定全行范围统一的产品开发和系统性创新指引，为产品研发人员提供产品创新的基本方向。二是建立研发团队组织体系，完善产品创新流程，加强产品经理队伍建设。三是加强市场分析，在客户需求充分挖掘的基础上，开展产品创新，研发匹配客户需求的产品。四是建立产品售后评价机制，提高客户满意度。 渠道服务能力。要重点打造物理渠道与电子渠道并行的全方位金融服务平台。一是优化物理网点布局，加快网点转型。可结合银行战略和现状，按功能将网点分为旗舰型、综合型、专业型、社区型及自助型等不同类型，合理设计不同类型网点的比例，并根据分类结果和目标客户群特点，实施区位对应和人员对应，增强重点区域覆盖和功能类型的立体组合，构建整体布局效应。二是大力发展电子银行，提升物理网点交易替代率，并将其由 交易渠道 提升为专业化、全方位、多元化的 金融服务平台 ，增加客户黏性。三是尝试推动电商平台建设，可加强与第三方支付中介的合作或打造自