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对C类员工的全新计划 Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著  在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在A类员工身上投资、激励B类员工，以及－也许是最困难的－果断地对待C类员工。 在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在A类员工身上投资、激励B类员工，以及－也许是最困难的－果断地对待C类员工。 对C类员工的全新计划 Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著 任何一个资深的管理者都会同意：企业管理层能力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有很少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行动的表现更糟。 在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为“A”和“B”员工时，感到非常舒心。但是在处理业绩为“C”的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法避免。 特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位置上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的业绩能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战，因为，如果处理不当，那么谁走谁留的决定就显得难以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽余时，对管理者的表现没有进行系统、严格地评估，那么，员工很难相信在艰难时期，公司所做的决定是考虑周全的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，定期地辞退那些表现平平的经理能够确保机构的活力。 在过去的5年里，我们一直在探索怎样才能建立起一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的13,000位高级管理人员做了调查，研究了27家排列靠前的因人才济济闻名企业，并且向100多家企业咨询如何将他们的人才库升级。我们发现，一个机构的成功程度，主要依靠精心管理业绩为“A”和“B”的两类员工，同时也依靠对“C”类员工的恰当处理。实际上，我们发现业绩优秀的企业中有33％比那些业绩平平的企业更注重对C类员工的妥善处理。 那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方法是从他们最有效的实践中提取出来的――这种方法我们称之为“外柔内刚”。那就是，企业需要建立严格的、有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非常尊重的对待这些人。  行动的障碍 即使经理们愿意给更多的有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时是充满了情感、意识以及实际的阻碍。在我们讨论为什么处理业绩为C的员工是非常困难的之前，让我们阐明一下这个提法。我们在这里并不是要谈论完全无能或无职业道德的经理，公司将毫不犹豫的辞退那些人。一个公司的C经理提出可接受的结果――只是仅仅。他们磨蹭着前进，可能还能取得些进步，但是他们很少作出突出贡献或有创意的举动，也从不鼓励他人。请注意“C”不是指人，而是指他在所给工作中的表现。一些表现不太好的经理在他们早些职业生涯中或许是“A”或“B”类员工――并且有可能再次达到那种水平。 即使经理们愿意给更多的有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时是充满了情感、意识以及实际的阻碍。 这开始暗示为什么许多公司不太管理C员工――实际上，容忍他们成为一项不成文的法则。即使经理们愿意为更多有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时，却充满了情感、意识以及现实的阻碍。通过我们的研究，执行者最初没有对C员工采取任何措施的原因是可以理解的情感原因：他们不愿意开除那些曾经在一起工作多年，或者对公司长期做出贡献的人。在许多案例里，一个C员工和他（她）的经理在过去的时间里建立了良好的友谊，并且那些情感因素能够遮蔽经理的客观判断。甚至私人联系很少，但人性的本能却在这时发挥作用。我们都能感觉到羞辱和失落，几乎没有人希望这些事同样再发生在其它人身上。纪律处罚和解雇某个人对所有相关人员来讲都是很痛苦和困难的过程。 在处理C员工时，同时存在意识上的障碍。有些经理错误地认为：所有C员工都可以被培养成为B甚至A类――并且企业应该为此投入精力。其它的经理诚挚地相信这应该得到回报，甚至员工缺乏能力，但他/她尽力而为了，就已经足够。LesWexner,服装零售有限公司的CEO同样也为这些事的公平性而烦恼。他问自己：“我真的需要将员工评定为A,B或C，并向我报告么？在人们事业的周围充满着决定，这些决定都要对他们家庭负责――那是最困难的。”最后，他发现平等的另一方面更具强制性：“如果我不对那些阻碍公司成功的人做出强硬的决定，那么我就把风险放在了那275,000个信任领导的人身上。” Beth Axelrod，麦肯锡公司在斯坦福康尼特克州Helen的首席顾问。Handfield-Jones Beth Axelrod，麦肯锡公司在斯坦福康尼特克州Helen的首席顾问。Handfield-J