传统零售企业转型电子商务发展的研究.docVIP

　　传统零售企业转型电子商务发展的研究 ..毕业 1战略转型 转型,是指企业由传统运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时,或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时,或以上二者兼有时,企业必须对内外条件的变化进行战略平衡,选择新的生存与成长模式,即推动企业发展模式的战略转型。 基于外部环境分析,发掘并定义企业新的机遇,据此制定出相应的企业发展战略,在这个过程中选择不同的合作方完成制定的战略,经过不断的合作与竞争,企业重新形成竞争优势,在预定战略达成后,..毕业企业和合作方的合作关系将解散,企业重新回到寻找创新机遇的起点。通过这样的不断创新过程企业保持在竞争环境下的持续发展。 2传统零售企业苏宁的转型 随着近年来家电行业竞争日趋激烈,电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。同时,随着零售企业自身的发展,零售业本身也遇到了诸多问题,包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些因素影响下,零售企业急需变革,以给企业创造新的机会和活力。 2.1苏宁电器的发展和现状 1990年苏宁电器在江苏南京创立,最初以经营空调的零售和批发为主。经过20多年的发展,苏宁电器已经从一个空调的经销商,成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004年7月,苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至2012年,苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省,300多个城市,拥有1700多家连锁店,80多个物流配送中心、员工18万人,年营业额2300亿元。2013年,苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,为《福布斯》亚洲企业50强。 2013年2月,苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式,此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。 2.2苏宁转型的重要举措分析 (1)建立苏宁易购平台。 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”,6月宣布“双线同价”,9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元,而到了2013年这一数字刷新为218.9亿元,增速位居同类电商第一名,一跃成为中国B2C市场前三强。 (2)大力发展物流。 仓储物流作为零售业中的重要环节,是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。因此,为提高竞争力,同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向,苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。2012年底,苏宁电器获批快递业务经营许可,标志着苏宁的物流从一个支持部门,发展到公司化运作。 (3)平台化发展。 2013年8月29日苏宁推出了其电商平台的公测,标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用:一有助于解决苏宁盈利问题,在激烈的价格竞争下,如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局,和其他电商相比没有优势,借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远;另一方面,开放式平台有助于盘活其现有实体店资源,使其承担和发挥新的作用和功能,产生新的竞争力,进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。 (4)全品类发展策略。 苏宁易购率 先在品类上突破,迈入在百货、图书和虚拟商品领域,推出Expo超级店,经营品类涵盖17大类,除传统家电和3C产品,还有图书、百货、日用品、金融产品等,苏宁推出开放平台后,引进具有资质的商户入驻线上平台,这是做到全品类的关键步骤。 (5)线上线下融合。 线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用,2013年6月宣布线上线下同价政策,虽说带来了一些流量和关注,但是同价策略却加重了线下的盈利压力,这是苏宁下一步需要解决的问题。 3苏宁云商存在的问题 苏宁云商在转型的过程中的举措,可圈可点,但仍然存在着不足。 客户体验是指用户在访问网站的过程中,对网站界面、功能、相关的可读性、操作方便性、交互性等方面建立起来的心理感受。随着各行各业电子商务的不断发展,基于电子商务平台的市场竞争日渐加剧,电子商务网站应该把提升用户体验放在一个非常重要的位置来考虑。 (1)客户体验感不强。 苏宁易购在线客服效率低,信息反馈不及时,造成与消费者沟通有一定障碍。虚拟的网络购物,让传统的消费者在产品价格和质量等方面有所顾虑,苏宁易购虽然提供了产品的图像和文字信息,但消费者购买产品