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开会不如一对一 ????约翰·弗罗斯特（John Frost）曾在多家公司领导实施过各种生产与流程改进计划，管理的员工有时多达600人。现在，他在强生公司（Johnson Johnson）的一次性隐形眼镜事业部主持流程改进工作。虽然手下员工众多，将他们召集起来开会的想法也常常萦绕着弗罗斯特，但他还是在几年前便完全接受了开会无效的理念。据弗罗斯特以前的下属回忆，在我们共事的一年半中，他确实没有召开过一次会议。 ????弗罗斯特相信客户服务原则同样适用于他的员工---他将手下的每一个员工都当成客户一样对待，认为将员工拉去开会就好比让客户在店铺里等候。他说：把员工滞留在会场并不能给客户关系增加价值，他还补充道，老板与员工之间的个人接触，始于可以放心让员工去挑重担之时。 ????约翰·德克尔（John Decker）是伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）封装与运输部门的主管。他手下的员工大约有50人，在过去十年里，他大幅减少了召集下属开会的次数。在我刚接手这个部门时，他们每周必开一个长达5小时的内部 HYPERLINK /SCHART/%B9%B5%CD%A8.HTM 沟通会议。他说，考虑到它给大家传达的信息量实在不多，我把它取消了。 ????任职于一家制造公司，担任质保工程师的特蕾西·爱德华兹（Tracy Edwards），她取消了团队半月一次的会议，转而逐个询问十位质量监查员的意见。每次只与一位监查员碰头，但是时间的节约与生产效率的提高幅度却让人难以置信。 ????弗罗斯特、德克尔和爱德华兹只是认同会议无用论的管理者当中的三位。这些管理者认为，在会议进行过程中，人们手头的所有工作都停下来了。销售代表在销售会议召开途中没有谈成一单大生意，建筑工人在参加现场经理召开的早会时没能浇注一块地基。在召开员工大会的时候，计划再好，你也不可能有时间去实施；员工的创意再好，你也无暇去了解。换句话来说，一开会就什么事都做不了。 选择 HYPERLINK /SCHART/%D2%BB%B6%D4%D2%BB%B9%DC%C0%ED.HTM 一对一管理 ????怎样才能判定你召集或参加的会议无效呢？可以从以下几个基本问题着手： ????与会人员是否真正接收了会议上的有用信息？开会的目的也许是因为管理者想在同一时间向所有人通报一些事情，这个理由似乎可以理解。但是这些信息真的传达到位了吗？在你面前点头的那20个人，他们是否真的在琢磨你提出的那些数据和工作指导呢？ ????与会人员是否提供了有用的信息与建议？如果会议在向下传达信息方面做得很失败，那么在收集信息并将之上传方面做得如何呢？ ????开会能解决问题吗？解决的方法不会像问题本身一样糟糕吧？一些紧急事件的出现，或者上级布置的重要任务，总要打断会议的正常进行，使其脱离原来的宗旨。会议还常因一些别有用心的目的、个人日程安排的限制和某些哗众取宠的行为而无为而终。 ????企业精英们可以聚在一起，群策群力寻找问题的解决之道；事实上他们也经常这样做。但是，要让精英们更好地集思广益，需要借助创造性的管理方法和一对一的有效沟通，而不是失败的员工会议模式。关键是在做出重要决定时，只从必要的人那里获取必要的参与和有益的建议，无需总是召开混乱嘈杂的群体会议。 ????一对一管理不是指关上门来与员工一个一个地开会，而是指逐个与他们碰头，以此增强组织里每个员工的个人责任感。简单地说，员工对于上司单独给予他的指示反应更加积极。逐个与员工交流，会令他们觉得感动。这是一种纯粹的、潜移默化式的领导风格。一对一管理的艺术包括以下五步。 一、全面建立，友善关系 ????建立友善的关系是有效实行一对一管理的第一个关键步骤。友善是指彼此相处融洽且相互尊重。它将职业操守与彼此之间信赖感完美地结合在一起，是建立良好的商务关系的基础。 ????汤姆·格尔丁（Tom Gerding）是某建筑公司的副总裁和共有人。他手下有50名员工，同时还打理着公司每年价值高达3,000万美金的建筑管理与总承包项目，但是他极少召开会议。每周召开的员工短会时间加起来也就一个小时。他说。他用被他称作敞开式办公的方法取代繁多的会议，敞开式办公就相当于一对一管理的概念。 ????格尔丁将他在领导力方面取得的成功部分地归功于和谐、畅所欲言的团队氛围。尽量随和些，他建议说，只要你不凌驾于他人之上，并且乐于听取别人的意见，你就不用担心身边的人会变成好好先生。你将不断发现他们身上特有的、创造性的才智。 ????管理者身上常常拥有一些与员工建立友善关系所必须的特质，这些特质是天生如此，并非有意为之。例如，严厉的老板可能很受员工尊敬，为人宽厚的老板可能赢得员工的友谊和信赖。但是，如果不能建立全方位的友善关系，一对一管理就不能完全发挥最