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爱立信 案例简介 营销策略 广告策略 顾客界面 公关策略 营运目标 营运状况 营销策略 拥有核心竞争能力索尼爱立信一向强调产品的外。 设计，同时针对不同的消费群来开发不同的功能，并力争使索尼爱立信产品在同一价位的手机产品中最吸引人。 索尼爱立信不仅要把产品推向消费者面前,更要把索尼爱立信品牌深入到消费者心里. 节假日期间，信针对不同消费群体,对主流手机产品进行系列促销, 除此之外,索尼爱立信还十分注重终端店面的布置与陈列.在店面布置上,索尼爱立信就做得与众不同.以此来吸引顾客围观,激发顾客的试用欲望. 广告策略 2004年开始,索尼爱立信在刚刚兴起的娱乐,时尚界找到了产品营销的机会:通过携手《功夫》,赞助《大城小事》等影片和华人音乐剧《雪狼湖》等活动,索尼爱立信在时尚一族的影响力大增.这种精准和立体的广告策略让索尼爱立信的市场投入获得了非常高的投资回报,并一直在国际广告投资回报调查里稳居前两名 顾客界面 爱立信的定位是中高端市场,因此从进入中国市场以来价格偏高,主要面向商务人士及追求时尚的年轻人,新品价格通常为2000—4000元人民币不等 公关策略 长期以来,索尼爱立信公司与中国政府,新闻界都有着良好的关系.索尼爱立信一直致力于中国建设良好,和谐社会的工作.2003年在非典肆虐时,索尼爱立信在北京的生产基地坚持生产重要的手机产品供应中国及全球市场,以实际行动表达对中国的支持和对中国市场的坚实承诺 营运目标 已经有2/3的英国人配有手机，约1/3美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲将是主要市场。将继续加大中国合资厂的手机生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一。 营运状况 索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司于2002年8月正式成立并开始运营。全国共有140家供应商。2003年的采购额约为50亿元人民币，2004年达到105亿元人民币,2005年为220亿元。本土采购率约为80%。2006年本土采购260亿人民币，本土采购率约90%。 案例分析 爱立信公司1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。其中在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因之一。 爱立信的定位是中高端市场,因此从进入中国市场以来价格偏高,主要面向商务人士及追求时尚的年轻人,新品价格通常为2000—4000元人民币不等.虽然索尼爱立信在中高端市场站稳了脚步,但也因此忽略了低端市场 案例分析 爱立信开始进入中国市场时,选择的也是区域总代理形式,选择中国邮电器材总公司作为一级别代理,依靠其网络辐射全国.但是这也使索尼爱立信与经销商的合作均衡性减弱,在一些地方可能有很好的经销商,但是在一些其他地方,特别是主要的市场没有特别强势的经销商,整个渠道的状况及市场的影响力都比较小,其中也包括一部分市场的渠道资金不足;另一方面,手机渠道比较高端,离市场比较远,不能很快的掌握零售店对市场的反应 过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”， 案例分析 而忽略了市场和客户正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有根据变化了的市场和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。 总结：在多变的市场情况下不能因地制宜，反而一个不变，死守成规，渐渐背离市场方向，失去市场份额，被不断演变的手机市场所吞没。 网址导航 /cn * 案例分析 关于爱立信公司的案例背景 爱立信公司在1981年交付了世界上第一 个商业性移动电话系统后，迈出了向世界 最大的移动通信公司发展的步伐，98年前 百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场三巨头。爱立信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从1/3到2%，从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立索爱。 续案例背景 索尼爱立信移动通信公司成立于2001年10月，是索尼集团和爱立信集团分别持有50%股份的合资公司，公司总部设在伦敦。索尼爱立信致力于为全球通信市场提供创新和功能丰富的移动电话、附件、PC卡等产品和解决方案。公司在欧洲、中国、日本、印度和美国设有研发中心。索尼爱立信2005年被普华永道和英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”第18名。 索尼爱立信自创立伊始就非常重视中国市场。索尼爱立信不仅仅是将中国当作是一个销售市场，而