第十章连锁门店人力资源管理.ppt

关于裁员的小故事 有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来，就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商场有多少员工？ 老板回答，有一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业的老板是从通用跳槽过去的，但是通用没有倒下，证明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70%的普通和10%的走人。只有解决裁员的机制，企业才能流水不腐、户枢不蠹。 整个人力资源管理就是五个问题：选、育、用、留、裁 第一节 连锁门店人力资源管理的内容 第二节 连锁门店人员配备与人员素质要求 第三节 连锁门店员工培训 第四节 连锁门店员工的考核与激励 第一节 连锁门店人力资源管理的内容 第二节 连锁门店人员配备与人员素质要求 一、岗位工作分析 岗位工作分析是能了解岗位设置必要性，是制定岗位评价标准的基础，亦是人员设置和人员考评的基础。 岗位分析的主要参考点为： （一）岗位设置的目的?对其它岗位的帮助与影响？ （二）岗位需要什么知识或技能？有那些学历或体能要求？ （三）岗位要作什么工作？岗位职责为何？ （四）岗位负担的责任与影响度？在组织中的位置？ （五）岗位需要编制人员多少？如何衡量？ 二、人员配备 一.人员结构 以大型综合超市为例，店长/总经理一名，副店长/副总经理1~2名，楼面经理每楼层一名，各业务部主管一名 二.连锁门店人员编制 1、可量化人力编制 2．非量化人力编制。 3．弹性编制。 （1）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为 衡量标准 （2）以各项作业工时为衡量标准 编制工时= 固定常数工时（a）＋ 营业额×（x）+来客数×（y） （3）以可用薪水费用额度为衡量标准 （4）以门店数作为衡量标准 （5）以卖场面积作为衡量标准 2. 非量化人力编制 适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制 3. 弹性编制 弹性编制法是运用量化编制的方法来规划保持门店正常经营的基本人数，再根据经营的需要，通过雇佣临时工的方式满足门店经营的弹性需要，即人力的总体规划是具有弹性的。 四、连锁门店人员素质要求 （一）人员素质结构 （二）连锁门店员工素质要求 1．思想品德素质 良好的身体素质是连锁门店对员工的基本要求，无论连锁门店的管理者，还是第一线的员工，工作中均需付出巨大的脑力和体力，都需要有健全的体魄来支撑，具有充沛的精力才能胜任工作。 第三节 连锁门店员工培训 零售企业能否迅速发展的关键是人员的数量和质量能否满足企业发展的需要，人员培训是提高企业经营管理水平，保证企业不断发展的基础工作。 连锁门店根据自身的经营特点，通过人员培训来获得整体的良好服务品质和企业形象的一致，提高员工的整体素质。 连锁门店员工培训 一、培训的特点 二、培训方法设计 三、培训内容 培训的特点 1．标准化设计 2．店内训练 3．便利性 4 ．创造利润 5 ．专业性 6 ．能实际操作 7 ．流程化 （一）新进人员培训 （二）营运管理人员培训内容 （三）理货员工培训内容 （四）生鲜部员工培训内容 （五）收银部员工培训内容 （六）客服部员工培训内容 （七）收货部员工培训内容 （八）安全部员工培训内容 （一）新进人员培训 1.公司的简介、公司文化与发展政策 2.总公司的组织设置和重要的管理人员 3.人事制度，包括工资、考勤等 4.公司规章制度，行为道德规范 5.工作环境 6. 人际关系技能….. （二）营运管理人员培训内容 1.安全培训 例：安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 2.顾客服务培训例 例：如何处理好顾客投诉 3.管理艺术培训 例如：管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 （二）营运管理人员培训内容 4.营运基本知识培训 例如：.楼面营运标准和程序的培训，如理货补货、排班等的管理 5.岗位基本知识的培训 例：本部门的具体营运标准 . 生鲜部门的原料订货、盘点等 6.电脑系统基本知识培训 例如：紧急订单的处理