第7章项目风险管理.pptVIP

警示一：超级战舰瓦萨号 耗资巨大、耗时3年、排水量高达一千多吨的超级战舰，在出海十分钟后就在家门口沉没 警示二：中程喷气式客机“彗星”号 正当英国准备用“彗星”号大展宏图之际，噩梦却开始了，接连出现了几次重大的空难事故 警示三：管理信息系统 用了3个月完成功能开发，1个月部署和试运行，第5个月完成实际数据导入。当正式运行时，系统就出现了严重的性能问题，随后的5个月里都耗在了系统的性能调优上。 关注系统的功能和用户界面，而没有关注系统的非功能特性 计过程中，缺乏有经验的系统架构设计师，也没有为此召开专门的设计评审会 什么是风险 Webster’s Dictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。 风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性 （不期望发生事件的客观不确定性 ）。 风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。 项目风险的特点 项目风险函数表达式 降低风险的思路 什么是风险管理？ 未来是我们所关心的——什么样的风险会导致软件项目彻底失败呢？ 改变也是我们所关心的——用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其他与项目相关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响呢？ 最后，我们必须抓住机会——我们应该采用什么方法及工具？需要多少人员参与工作？对质量的要求要达到什么程度才是“足够的”？ 定义 软件风险管理为“试图以一种可行的原则和实践，规范化地控制影响项目成功的风险，其目的是辨识、描述和消除风险因素，以免它们威胁软件的成功运作” 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括风险识别、风险量化、风险对策和风险监控，从而将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化，或者说达到消除风险、回避风险和缓解风险的目的。 风险管理的涵义 项目风险管理内容 Risk Management Planning －风险管理计划 Risk Identification－风险识别 Qualitative Risk Analysis－风险定性分析 Quantitative Risk Analysis－风险定量分析 Risk Response Planning－风险应对计划 Risk monitoring and control －风险监控 风险管理的内容 风险管理过程 应对风险的基本措施 规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。 转移。不能消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权利转移给第三方。 弱化。将风险时间的概率或结果降低到一个可以接受的程度，其中降低发生的概率更为有效。 接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对 Boehm模型 CMMI模型 MSF模型 TOP N 风险示例表 Riskit 模型 提供风险的明确定义：损失的定义建立在期望的基础上，即项目的实际结果没有达到项目相关者对项目的期望的程度； 明确定义目标、限制和其它影响项目成功的因素 采用图形化的工具 Riskit分析图对风险建模，定性地记录风险； 使用应用性损失的概念排列风险的损失； 不同相关者的观点被明确建模。 7.4 风险识别 7.4.1 软件风险因素 7.4.2 风险的分类 7.4.3 风险识别的输入 7.4.4 风险识别的方法和工具 7.4.5 如何更好地识别风险 项目风险来源 信用风险 项目参与方的信用及能力 建设和开发风险 自然资源和人力资源 项目生产能力和效率 投资成本 竣工延期 不可抗力 市场和运营风险 市场竞争 市场准入 市场变化 技术变化 经营决策失误 金融风险 汇率、利率变动 通货膨胀 贸易保护 政治风险 体制变化 政策变化 法律法规变化 法律风险 有关法律法规不完善 对有关法律法规不熟悉 法律纠纷及争议难以解决 环境风险 软件风险因素 风险的分类 内在风险和外在风险 需求风险、设计风险、编程风险、测试风险和维护风险 技术风险、管理风险、人员风险和组织风险 进度风险、成本风险和质量风险 风险分类之二 后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利） 来源：自然风险、人为风险 形态：静态、动态 可否管理：可管理、不可管理 影响范围：局部、全局 承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等 软件项目的各类风险 组织和管理风险 需求风险 合同风险 项目计划方面的风险 设计和实施（包括编程、测试）风险 人员风险 过程风险 风险识别的输入 清楚项目产品的特性需求以及项目范围 在项目计划过程中，特别是工作量/进度估算中去识别风险 项目历史数据是最好的输入之一 各阶段典型风险事件 风险识别的方法和工具 头脑风暴 风险库 检查表 如何更好地识别风险？ 不妨多问问几个问题 不断维护/更新风险清单 逐个审视项目