管理学课件第四章组织设计.pptVIP

第四章 组织设计 §1 组织与组织设计 §2 组织的部门化 §3 组织的层级化 §1 组织与组织设计 一、组织设计的必要性 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 （二）组织设计的原则 三、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 一、组织设计的必要性 组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题； 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。 （一）组织设计的任务 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织设计的具体工作：职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。 某网络科技有限公司组织系统示意图 （二）组织设计的原则 （一）环境的影响 环境包括:一般环境和特定环境. 提高组织对环境的应变性的方法： 1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整； 2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； 3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构； 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。 （二）战略的影响 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 §2 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化 （五）流程部门化 （六）矩阵型结构 （七）动态网络型结构 一、组织部门化的基本原则 1.因事设职和因人设职相结合的原则； 2.分工与协作相结合的原则； 3.精简高效的部门设计原则。 （一）职能部门化 职能部门化——按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 （二）产品或服务部门化 产品或服务部门化——按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 （三）地域部门化 地域部门化——按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 （四）顾客部门化 顾客部门化——根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 （五）流程部门化 流程部门化——按照工作或业务流程来组织业务活动。 （六）矩阵型结构 矩阵型结构——由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 （七）动态网络型结构 动态网络型结构——以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 §3 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 二、集权与分权 （一）职权 （二）职权的三种形式 （三）集权与分权 三、组织层级设计中的授权 一、组织的层级化与管理幅度 1.组织的层级化——指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 2.管理幅度与层级的互动性 管理幅度——也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构类型：扁平式的组织结构形态和锥型式的组织结构形态。 扁平式的组织结构形态 优点：由于管理的层级较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥型式的组织结构形态 优点：由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密