几大汽车整合案例.docxVIP

中国汽车业并购经典案例　　2013年1月，工信部、发改委等12个部委发布的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》中明确提出，要以汽车、钢铁、水泥等行业为重点，推进企业兼并重组。到2015年，前10家整车企业产业集中度达到90%，形成3－5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。但截至2012年底，我国汽车产业集中度为87.3%，离预定目标仍有距离。在汽车业整合的大背景下，业内一系列大手笔的并购、整合拉开大幕。上汽集团一、上汽VS韩国双龙收购时间：2004年7月收购方式：现金5亿美元收购资产：韩国双龙汽车48.92%的股份案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上汽集团完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33％的股份，正式成为其第一大股东。2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。失利因素分析：1.?对双龙价值的错误估计上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应。但从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。 3．忽视文化融合面对全球裁员的大势，上汽提出的裁员计划，韩国工会给予了强烈的反对回应。双龙汽车工会成员借机围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”?。由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。当打开韩国双龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这家掌控其51.3％股份的公司与双龙没有任何关系。这表明，上汽根本都没融入到到双龙中去。经验教训：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。其体验值得借鉴，宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。二、上汽VS南汽收购时间：2007年12月收购方式：换股+现金收购 收购资产：南汽整车业务、零部件配套及服务贸易业务 案例始末：一桩破产罗孚的收购案，将上汽和南汽这两个本来是“兄弟”的企业变成了“冤家对头”。上汽和南汽将英国老牌汽