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通信企业设计协同信息化建设 　　摘 要 随着电信技术的进步和市场需求的变化，电信产业链也在不断变革，并且这种变革的速度在逐渐加快。随着通信企业及通信设计咨询企业的快速发展，其面临的各方面挑战也日益显现，行业竞争越来越大，产品定价和设计交付时间等竞争日趋白热化。为降低生产成本，提高生产效率和质量，利用互联网等IT技术来打破现状、解决项目组异地成员之间的沟通和协作问题、利用现有资源支撑好一线项目组、量化项目组成员的工作量，实现设计工序协同化，设计成果集中化，设计过程信息化，设计流程标准化，绩效考核精细化，达到对设计生产工作进行全过程的管理，从而帮助设计企业全面提高设计质量、提升生产效率和管理水平已经势在必行。这也是中国移动近几年提出来的“集中化、标准化、信息化”最重要的理论基础 【关键词】通信 设计 协同 生产 管理 设计协同是当下设计行业技术更新的一个重要方向，也是设计技术发展的必然趋势，通过设计协同建立统一的设计标准，所有设计专业人员在一个统一的平台上进行设计，从而减少现行各专业之间（以及专业内部）由于沟通不畅或沟通不及时导致的错、漏、碰、缺，真正实现所有信息共享，实现一处修改其他自动修改，提升设计效率和设计质量。同时，设计协同也可以对设计项目的规范化管理起到重要作用 1 通信企业设计协同信息化建设原则 协同设计信息系统的主要建设思路是，以数据流为主线，用数据流穿起工作流程。打通数据流转过程中的各生产环节，可以跨项目组、跨部门、跨系统，生产过程中产生的数据可以由系统自动推送到共享知识库或其他相关业务系统中，而其他系统产生的生产用数据也尽量自动推送到本系统中。通过对数据流的管控，实现协同化作业 使用数据流为主线的优点就在于，不需要用事务流程把各个生产环节强制串联起来，只需要控制数据的输入和输出即可形成流水线作业，这样也给了项目组处理问题时的灵活应变能力。基于这种思路，系统针对各生产环节所提供的子系统之间，采用松散?Q合的形式，每??子系统可以独立运行，也可以联动自动运行 2 通信企业设计协同信息化建设方案 2.1 设计工序协同 目前，生产过程中对数据的管理比较弱，存在相同的数据要重复录入到不同的系统中，人为增加了设计人员的工作量，还有些数据仅在于项目组内部流转，无法提供给其他项目组，使得数据无法像作业流水线那样自动传递给下一个环节 通过将设计工作按工作时序划分，同时分析确定各阶段工作的工作量占比，将部分低端容易替代的环节分拆出来交给人力成本较低的服务外包单位甚至高校实习生来承担，可以降低高端技术人员的工作量，释放出来的时间可以用于争取和承担更多的设计方案编制工作。同时，项目组人员可跨专业使用，从项目组办公场所、人员调配使用等源头方面来加强一体化，减少重复到同一现场勘查的次数和专业间的沟通成本，从而节省项目组成本以及需要甲方、物业配合的时间 表单是管理内容的载体，记录了所有的管理事务内容栏目，流程是管理过程的载体，记录了管理事务在多人多组织间的处理步骤与顺序。基于工作流引擎，定制灵活的审批规则，以加强对工作中流程的管理，通过表单和相应附件的电子化流转，在保证审批质量的同时加快了审批流程，提高工作效率 2.2 成果及知识协同 在设计工作中，会产生大量的纸质文件，如勘察草图、预算、设计说明、会议纪要、单项合册、档案等，这些纸质文件承载着重要的知识信息。但纸质文件体积庞大，不易存储、检索与查询，容易受损，损坏后不可修复，传递速度慢，容易遗失，安全性低，不便于集中保存管理 通过建立高效的文件管理功能，各工序人员完成工作后，资料可以立即传到系统中，并通过流程提交的方式告知下环节人员，下环节人员可以无需等待立即开始工作，设计成果及过程文档可以跨专业、跨部门共享使用，也有利于过程阶段性成果的统一归档，解决设计中各个工序间的数据共享、资源协调问题及设计人员间交流与通信问题，同时，通过系统对过程成功资料进行收集、组织、整理归档，以便员工逐步积累形成企业的知识资产有效共享利用，也可对项目运作文档的共享与评估，规范项目组运作 2.3 工作量精细化考核 目前，基于粗放型的管理，仅依赖项目经理日常的报表来记录项目组成员的工作量。数据的精准度受项目经理记录详细程度，以及项目经理的管理能力，同时不同项目组之间的均衡也没有准确的尺度规则。通信企业作为技术密集型企业，聚集了一大批技术专家人员，对于不直接形成产值但对公司市场拓展和业务争取有帮助的技术营销、项目技术支撑工作，也需要通过量化的方式进行衡量 通过编制项目定额库，按专业将设计工作按多维度进行划分，同时强化工作量的过程记录，通过量化考核的方式可以做到精细化考核。提供员工的实时工作量统计和明细查询，有利于员工的绩效激励，提供实时的项目进