德国钢铁重组启示.doc

德国钢铁重组的启示[1] 内容提要： 1997年3月26日，德国第二大钢铁公司克虏伯·赫斯（KruppHoesch）与德国第一大钢铁公司蒂森（Thyssen）的钢铁部分合并，组成年产1500万吨粗钢的世界第三大钢铁企业。合并直接产生“整合效益”。不是只有单个企业内部的机制转换，才能出效益。整个工业系统重新整合，同时关系到企业的生存和效益。1996年，我国粗钢总产高居世界第一，与日本和美国相近，是德国和南韩的两倍多，英国和法国的五倍多。但是，上述国家大企业的粗钢生产往往是我国最大企业的2－3倍；企业销售额更是我国最大企业的2－10倍。在对外开放的环境中，在已经全球化了的市场竞争中，欧洲钢铁工业和钢铁企业的前途是大幅度地跨国整合。中国的国有“大”企业改革，是不是也到了需要进一步深化的转折关头─从单个企业内部改革到整个工业系统重新整合？ 1997年3月18日，德国第二大钢铁公司克虏伯·赫斯（Krupp-Hoesch）宣布用150亿马克（89亿美元）公开地敌意收购德国第一大钢铁公司蒂森（Thyssen）。克虏伯承诺用435马克收购所有蒂森股票。该价格相当于蒂森股票3月17日价格的125％，1996年年底价格的160％（Althaus、Fisher和Atkins1997；Norman和Atkins1997）。合并后的企业将成为欧洲第一大、世界第三大钢铁公司，拥有19.5万职工，其中5.8万钢铁工人（Wagstyl1997a）。这样大型的公开敌意收购，在德国历史上，《金融时报》说，是四片叶子的三叶草，史无前例。 -------------------------------------------------------------------------------- [1]本文曾于1997年4月13日印《参阅文稿》No.97－7。笔者补充了一些新材料，作了一些文字修改。 一、克虏伯兼并蒂森？ 欧洲钢铁工业的萧条由来已久。克虏伯和蒂森去年的资本回报（returnsoncapital）都只有3％。激烈竞争迫使两家企业越来越紧密合作。两家的不锈钢和马口铁已经合并成合资企业。两家钢铁企业合二而一，是时间早晚的事。有意思的是克虏伯以小吃大。论个头，克虏伯市值58亿马克，连蒂森136亿马克的一半也不到。1996年，克虏伯全年销售240亿马克。蒂森头九个月就达387亿，已经是克虏伯全年销售的161％。论经营，克虏伯钢铁生产的成本高于蒂森（Norman1997e）。1996年，蒂森股票价格上升30％，足以祢补其分红从10马克下降为八马克。克虏伯股票没涨，纯利润却从1995年的五亿马克下降到两亿，下降59％（Norman1997a）。要说兼并，按道理，应该是蒂森收购克虏伯才对。1988年，蒂森就提出过这样的建议。谁曾想，几年之后，一次没谈拢，克虏伯竟然以小吃大，公然动粗。 ? （图－9） 蒂森的总经理斡格尔（DieterVogel）多年工作在一个文化交流公司，是蒂森历史上第一位非钢铁出身的总经理。去年3月上任以后，居然异想天开地要带着这个钢铁巨人转向赚钱最快的电讯产业。结果，找不到有份量的国际合作者。去年夏天，在收购德国电讯企业DeutscheBahn的竞标中败北。斡格尔策划收购了东德最大的金属贸易公司，给蒂森的管理阶层带来许多引人注目的福利，招惹得检察机关带着逮捕证来搜查斡格尔的家。虽然经过出庭作证，逮捕证算是收回了。但是，波恩检察当局还在继续调查。1996年12月，斡格尔宣布了重组蒂森的计划，准备卖掉军用设备制造部门，减少煤和石油贸易。该计划显然不够雄心勃勃（Lindemann1997a）。 相形之下，克虏伯的53岁的总经理克柔姆（GerhardCromme），显得精神抖擞、斗志昂扬。1992年，他用15亿马克（九亿美元）“表面上友好地”收购了赫斯。[1]克柔姆认为，在全球化了的市场中（globaisedmarket），规模经济至关重要。克虏伯和蒂森经营活动，有70％以上是“互补性”的（complementary）。两家合并，70％的“互补性”经营可以协同整合，相得益彰；30％重叠的“竞争性”经营可以集中整编，去粗取精。一个合并，钢铁和占两企业销售收入2/3的汽车零部件、机床和贸易部门的重新组合，可以当收立效，马上节约10亿马克成本。[2]克虏伯吃下蒂森，将建成一个“具有强大国际竞争能力的企业集团”（Norman和Atkins1997）。这个重组德国钢铁工业的计划，打动了德国第一大银行－德意志银行（DeutscheBank）和德国第二大银行－DresdnerBank。有意思的是，德意志银行既是克虏伯也是蒂森的监事会成员。有这两家银行的作后盾，加上美国高盛投资银行（GoldmanSachs）的积极参与，[3]克