案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破.pptVIP

案例4 雅芳集团的供应链物流管理的突破 这是一个简单的数字。 雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额的8％变成了如今的6％； 这事一个不简单的信号。 因为营运成本整整下降了2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，意味着什么？ “品牌的竞争，很大程度尚已经是销售渠道的竞争”身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的张恒说话时很激动，他亲身参与策划了雅芳的渠道变革之路。 雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。 1．十字路口（详见教材P183） 雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。 1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。当时凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已经发展成为全美500家最大的企业之一。折价以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75各销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门对门直销服务。 然而这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。雅芳的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店，在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。 雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库－各分公司仓库－雅芳小姐”变成“工厂仓库－各分公司仓库－经销商自提”。后者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75各分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的哥哥分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客销售。 在新的供应链模式下，雅芳在国内销售近1000种产品，2001的销售收入达到8亿元人民币，然而这种销售模式的弊端日渐显现。 随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。 另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。 2．流程再造（详见教材P184） 面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。 从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。 在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产－区域服务中心－送达经销商”模式。 3．借力物流（详见教材P185） 在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。 雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。 有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。 第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。 此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。 至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。 4．评述： 化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆品市场有什么