肖临骏-基于项目群管理建筑企业成本管理体系构建研究.docxVIP

　　建筑项目具有施工环境复杂、影响因素多以及施工总成本高的特点，实现企业成本控制，是保障建筑企业在市场中获得核心竞争力、实现可持续发展的重要因素。在现今建筑逐渐向着建筑群模式发展的情况下，传统建设工程项目注重单项目的管理，但绝大部分单个项目处于项目群的环境中，他们或处于同一大项目中、或共享同一业主、或处于同一地域，并且都处于同一企业的管控之下。单个项目之间存在联系、相互影响，忽视项目间的联系而对项目进行研究和管理，将会影响企业运行效率以至影响企业市场竞争力。　　本文基于项目群管理理论的分析，构建项目群管理背景下工程成本管理体系，提出规范有效的成本管理措施，并运用实践研究丰富项目群成本管理理论，为现代建筑工程项目成本管理提供可靠依据。　　1 当前建筑施工项目成本管理现状　　受制于当前的建筑环境，在激烈的市场竞争中，建筑施工企业多采取集中化、差异化和低成本战略。有的企业制定了大客户战略，集中承接规模排名靠前的开发商的工程；有的企业追求超高层、大型公建、特殊工程等；更多的企业研究低成本建造，在规模基础上靠降低成本赢得市场。　　为实现战略目的，企业不断研究新的管理理论并不断加强企业内部治理。十多年来，“大公司小项目”、“小公司大项目”、“项目目标责任制”、“项目模拟公司股份制”等管理理论不断涌现。在这些管理理论的指导下，建筑施工企业不断开拓进取，提高企业竞争优势，表现为市场规模越来越大，盈利水平不断提高，市场竞争力越来越强。　　传统建设工程项目注重单项目的管理，但是绝大部分单个项目处于项目群的环境中，她们或处于同一大项目中、或共享同一业主、或处于同一地域，并且都处于同一企业的管控之下。单个项目之间存在联系、相互影响，忽视项目间的联系而对项目进行研究和管理，将会影响企业运行效率以至影响企业市场竞争力。　　2 项目群管理的低成本优势　　2.1 项目群管理的概念及管理模型　　项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。其管理模型见图1。　　2.2 基于项目群管理理论的低成本优势　　低成本战略是指在保证质量、安全和工期等的情况下，企业通过有效的管理手段，使建造成本低于社会平均水平。对于普通工业产品的工厂化生产来说，人、材、机和资金等资源投入强度相对均衡，很少存在资源“窝工”现象。由于建筑工程生产的独特特点，项目资源投入强度在不同的阶段很不均衡，比如说工程早期需要地基基础资格的工程师，而工程后期又对机电、装修、综合协调工程师的需求强烈。人员、材料、设备和资金等资源的投入强度均有较大的起伏。　　单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，经常出现两种情况，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，既是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。　　对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工工期短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆；到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。 　　单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡；与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。　　对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托，可以有针对性的对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。例如，有创优要求高的房建项目，在主体结构施工阶段，除了按规范要求偏差控制外，对结构的观感质量要求也很高。但是普遍的情况下、