青岛啤酒集团信息化建设和反思.docVIP

青岛啤酒集团信息化建设及反思 一.公司背景简介： 青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一。九五以来，青啤在“大名牌战略”的带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”，“高起点发展、低成本扩张”等战略决策，并购多家企业，实现了跳跃式和超常规发展。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 按照“完整商务流程”规划了信息平台后，青啤从最需要信息化的流程、最基础、最易有收益、最受控的点切入，先内部、后外部，选择财务和物流管理作为合适的起点。 2007年底前，青啤ERP系统覆盖了各大主要业务中心，包括青岛、华南、西安、东南、华东、西南、淮海、东北；应用领域包括财务、分销的六大业务流程：从采购到付款、订单到现金回笼、预算到分析报告、计划到生产完工、资本化到报废、全面业务报表；应用深度扩展涉及财务总部的财务分析（OFA）、决策支持系统（BI）、营销总部的销售分析(OSA)、质量分析系统（QA）、远程预审计、两家生产厂的制造系统（MFG）、营销渠道管理等。 二．青啤信息化取得的实质性的成就： 1.基础管理数据实现了标准化。共统一18大类3920类别12万多种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类，统一会计科目编码，统一固定资产分类编码、清理资产，统一客户、供应 商编码及信息格式，形成了公司的编码规则并强制性推广。 2.流程实现了优化（规范化）。全面梳理了6大类200多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型” 发展；按新流程的要求取消、修改了300余种关键业务单据；业务流程尽可能地向ERP的标准流程靠拢并且规范、透明，符合国际惯例。 3.实现了信息传递的扁平化。就整体管理效果而言，一是实现完整的过程控制：控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，二是公司实现了实时远程管理和业务审计。 系统运行后，查询时间由原来的1～2天缩短为现有的1～2分钟，及时发货率由原来的82.7%提高到94%，月末结帐期由原来的6天缩短为现在的1天。未来青岛啤酒将进一步整合内外资源、强化营运能力，实现信息高度整合、强化决策支持的目标。 三．青岛啤酒成功原因：成本管理制度、质量成本管理体系和ERP系统 1.成本管理制度建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。主要体现在： （1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了科学合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。 　　（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。 　　（3）强化营销费用的管理。可控的费用管理使公司可以对费用的预算、申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规则支出，加强公司的营销费用支出管理。 　　2.青岛啤酒的质量成本管理体系控制和降低了企业的经营成本，能寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题，拓宽成本管理的道路。 　　（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4月公司都会开展活动，对企业员工进行质量教育。 　　（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面，青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系认证，实现了食品安全的零风险。 （3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与