医院人力资源管理诊断报告FINAL.pptVIP

还有部分关键职能需要强化（二） 现 状 建 议 信息系统管理职能 分属于不同的部门科室负责； 网上对外宣传资料缺乏监督管理； 医院HIS系统没有充分发挥其应有作用。 加快信息中心的建设； xy医院对外网站由信息中心维护，新闻内容由宣传中心负责，网上病人答疑，由各科室主任共同负责，“网上专家门诊”； 加强对医护人员HIS系统使用知识的培训，提高使用效率； 人力资源管理职能 临时性的招聘较多、招聘流程不规范、不细化； 薪酬体系不能适应医院现在的发展要求，不能给各类人才以有针对性的激励； 考核指标设计的不合理、考核方法不当，使的考核基本上成为一种形式。 培训工作条块分割，没有一个统筹管理，过程控制欠佳，培训效果难测 人力资源规划工作刚刚起步 加强人力资源规划职能，保证人才梯队的建设； 规范、细化招聘流程和相关制度； 丰富院内培训课程的设置，使培训工作具有计划性和系统性； 根据战略发展的需要和不同岗位的具体性质设计有针对性、激励性强的薪酬体系 把业绩考核管理和战略计划紧密联系起来，并把考核结果和员工报酬紧密联系起来，强化薪酬考核的激励作用； 细化财务预算管理职能 院长及高管层 各科室及职能部门 各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算 领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个科室部门上报详细工作计划和预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算 总结/计划模板 及所附表单 B 预算启动 D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算 A 预算准备 财务预算表单 审批下发预算 通过全院预算体系建立，保持员工努力方向的一致性 通过各科室部门预算的制定，制定明确的经济考核指标，包括收入、成本、利润等 通过奖惩系统保证各科室和员工保持表现的一贯性，以及目标的达成 G 各部门执行计划与预算 在人力资源管理上，建议实行人事管理制度改革，建立现代的人力资源管理体系 战略方向 招聘 组织结构 业务定位 岗位设置及要求 方向是什么 具体做什么 如何做 人才战略 引进哪类人，淘汰哪些人 激励哪类人，培训哪类人 岗位薪酬结构 绩效管理体系 培训 人力资源规划 谁来做 内部培养 外部招聘 激励关键人才 稳定有用人才 淘汰不适人才 能上能下 内部流动、外部流动 通过紧迫性和重要性矩阵分析可以看出，医院目前最重要也是最急需解决的是工作分析 4 3 2 1 D C B A 工作分析 人员配置 职业生涯规划 薪酬、考核 人力资源规划 招聘和甄选 最重要 最不重要 培训 紧迫性 工作分析 人员配备 薪酬、考核 培训 人力资源规划 职业生涯规划 招聘和甄选 建立现代的人力资源管理体系的基础在于开展科学、合理的工作分析 对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，也即获取与工作有关的详细信息的过程 着眼于岗位及岗位要求；从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件；对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人 概念 过程输入 过程输出 关于特定工作、岗位的相关信息 工作说明和工作规范。工作说明是关于工作职责、任务内容的详细描述；工作规范则是指工作须具备的知识、技能、能力及其他 基本要求 根据工作分析的内容，建立价值评价体系，实现岗位价值与分配的合理对接，有效激活各岗位人员工作积极性、主动性 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发： 识别医院价值创造的关键人员类型 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值 多通道职业生涯设计 价值创造者的评价机制与工具： 建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在组织中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用 分层分类的任职资格标准体系 关键业绩指标 价值的分配形式与机制： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等 富有竞争力的薪酬水平的确立 薪酬的内在结构与差异 价值评价体系包括对事的评价和对人的评价 岗位评价体系（事） 员工评价体系（人） 能力和素质评价 绩效评价 岗位分析和说明 定义绩效 考评绩效 反馈绩效 界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向 价值评价体系 岗位评价的常用方法比较 由评估人员凭借自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序 排序法 将医院的全部岗位分为几个大的系统，每个大系统根据各自的内容分成若干个子系统，在子系统内进行岗位划分，并评价出不同系统岗位之间的相对价值关系 分类法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后按工资数额的多少决定岗位的高低 因素比较法 确定岗位评估的因素类别，对各因素进行不同等级的划分，将全部评估因