精修A班上半年工作总结.docVIP

2009年度精修A班上半年工作总结 第一部分：半年来的工作回顾 目标诊断 一、质量 1、RVCV B缺陷： 2、总装CVT油漆缺陷比率： 3、交付CVT合格率（交验合格率）： 二、成本 1、单车MHF消耗： 2、单车报废损失 3、人员控制 三、生产 四、安全 上半年无事故 五、UEP 达到三阶段初级水平 六、标准化作业指导书 完成率100% 七、现场改进改善 完成场改进改善6项，QC2项，合理化建议20条， 所做的工作 一、用“活”ADP，以点带面，提升全班执行力 “用活ADP，以点带动面”，就是以AM1+各区域督导工+各区域生产骨干，构成班组的工作核心，并由核心员工这个“点”来带动整个班组这个“面”的团队作战能力。用活他们就是对他们进行培养、引导和支持！赋予他们一定的权限，给他们压担子，并帮助其树立在所“督导”区域的绝对威信。他们就是督导区域的全权负责人。当区域出现异常情况时，ADP已经在第一时间组织展开相应的工作：如“快速反应、及时汇报、采取紧急临时补救措施等。09年4月18日，总装服务人员反馈： B51尾门右导水槽色漆遮盖不足缺陷在MON高频，精修线督导工秦涛在第一时间，对在线车安排责任岗、终检岗，对类似缺陷进行紧急检控隔离，杜绝发往总装，安排补漆工，在精修线随线补自干漆后放行。同时准备缺陷车，在精修2线进行缺陷展示，并及时给上游直接责任班组发“缺陷整改单”，使该缺陷在较短时间内得到了彻底控制和清除。这种以“点”带动“区域”，以“区域”带动全班的模式，提升了团队的战斗力。 二、不搞两张皮，受益UEP，班组管理更上一层搂 初涉UEP，感觉就是“太麻烦”、“表格太多”、“没什么用”、“搞形式”。这种误解结束于4月底5月初与AM2的例行会晤。当我拿着“自编数据”的会晤表与AM2会晤时，被问的漏洞百出，难圆自说，经AM2的点拨后，才领会到很多的工作在平时已经开展了，却没注意组织记忆，将班组管理与EUP搞成了“两张皮”。后期又通过UEP技术员的精心指导，加上自身及精修A、B，C班共进小组长的共同努力，目前UEP已经成为自己管理班组，完成目标不可或缺的重要工具。使自身的管理少了凭经验、讲感觉的“情绪化”，基本实现“规范化”“专业化”。 三、干好干坏不一样，全员增强“忧患意识”； 接手精修A班，做的第一件事就是组织全体员工学习《精修班综合考核排序细则》，并在工作中公平、公正、公开的严格执行。全班每个员工工作干好或者干坏，综合考核排序会有体现，在带班的5个月中，其中3个月有嘉扣奖，在班组内形成了以“综合排名靠前为荣、综合排名垫底为耻”的氛围。面对公司今年新的形式，全班员工能以全新的精神面貌，从点滴做起，从容稳定应对：生产中，一旦出现异常情况，能快速反应。对工段安排的各项工作，下达的各项指令，讲执行力。在新的形势下，树立了强烈的竞争意识、忧患意识，深刻领会“享乐使人灭亡、忧患使人生存” “今天工作不努力、明天努力找工作”的理念。能做到立岗建功，从少开一盏灯，少用一块抹布做起，为公司求生存、求发展尽一份力。 四、操作实现“标准化”、“智慧结晶”结硕果 截止2009年1月，精修已实现现生产9款车型，33个岗位的安全和操作的“标准化”，能分别适应38V/H——46V/H的生产节拍，并得到武汉工厂阎厂长的首肯和认可。这两份凝聚了全体涂装人智慧的《标准化作业指导书》，其编制完成和有效的执行，对班组上半年目标的完成，也初结成果：09年3月以来，各项质量指标均处于受控状态，达到了分厂目标。 第二部分：2009年下半年的工作计划 1、严格执行标准化作业指导书的审核工作，增加被审核岗位不符合项的考核。 2、提高精修水平，减少精修失误，拟提高精修一次合格率。 3、每季度举行一次缺陷等级标定，让员工只精修“应该修”的缺陷。 4、在班组内建立较完善的批量质量事故；重大停线损失；轻、重伤安全事故问责制，实行一票否决项。 5、生产辅料考核细化到人头，包干到各区域，专人管理。对上游工序带来的批量质量事故，重大停线损失等，给精修造成的所有损失，精修在全力抢修后，要列出详细清单，请责任方承担一切责任。 6、全力减少进喷漆室的返工车数量，返工区人人要会补漆，对所有外表面进行补漆。 7、持续改善、抓好合理化建议，QC等群众性改进、改善活动，争取09年下半在精修班召开1~2次优秀的欧训项目的推介会。 8、09年下半年，在完成各项生产指标的前提下，作好“激励项”，一手拿枪杆子，一手拿笔杆，提升自己的团队与兄弟班组的竞争力。 9、抓员工劳保用品穿戴，确保全年安全事故为零。 10、