电大管理案例分析各例题.doc.doc

案例一：北京松下的事业计划 北京松下彩色显像管有限公司(以下简称北京松下)是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业.。 北京松下高度重视计划工作，他们常说：“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制定计划的能力。 每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会一制定计划，设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，各部门都要有该年度的活动经营方针，都要制定该年度的活动计划，设定目标。制定计划的目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说：“等着了火再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。” 北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”。它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括：生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。“事业计划”来自于全体职工的集体智慧，其中的“标准成本”“部门费用预算”等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。总之，“事业计划制”的实施大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。 问 题： 1．你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价? 2．说明北京松下事业计划的类型。 答： 1、说明了计划的重要性，计划是管理的首要职能，具有首位性，计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径，管理者就是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、领导和控制，以达到预定的目标。 2、事业计划属于预算，包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等。 案例二： 不同命运的三家啤酒厂 20世纪80年代以来，在我国北方某大城市，人们主要引用拜节，啤酒消费量不高。20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂11家，其中七星啤酒厂、北京啤酒厂和燕都啤酒厂三家企业占据90%的时常份额，各自的时常占有率分别为40%、30%和20%。七星啤酒厂创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。北京啤酒厂成立于20世纪70年代初，与七星啤酒厂一样，同为市里的国有中型骨干企业。燕都啤酒厂则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。到80年代末，三家企业中，七星啤酒牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；北京啤酒根正苗红，实力也不弱，排行老二；燕都啤酒盘行老三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带有一些乡土气息。从1985年以后，这三家企业走上了三条不同的发展道路。 七星啤酒厂由于起品派有时，一直被公认为业界巨人。利用其品派有时，七星啤酒厂走了一条联营之路，到1990年，其在全国的联营伙伴已达30多家。联营最初几年，着实是风光了一阵。既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小的商标就能引来白花花的银子，但因联营厂家两莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，七星啤酒厂此时已物理控制局面，一时间经营业绩暴落，穿没也由过去的笑脸变为冷面。七星啤酒厂面临着有史以来的最大困境，1995年其时常份额已不到10%，企业负债累累，职工时期也跌至谷地。 与七星啤酒厂相比，北京啤酒厂比较沉稳谨慎。其产品宣传上着重突出“高雅、高贵、高档”的 “三高”特点，在宾馆、酒店及一部分高收入人群中站稳了脚跟。回顾该企业几年来的历程，应该说是稳重有升、有所开展。但从全行业急剧膨胀的北京来说，其业绩并不令人十分满意，尽管绝对规模较以前扩大不少，但因目前市场容量有限，市场份额只有20%，而且近几两年国外品牌纷纷强摊我国市场，北京啤酒厂感到了前所未有的威胁和压力。对于今后的战略，最高管理层必须做车抉择。 燕都啤酒厂则是一颗耀眼的新星。十几年来该厂坚持“以优质创品牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量；另一方面则通过扩大规模来降低成本，扩大市场份额。在前几年的“联营热”中，决策层始终保持情形的头脑，采取了通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模的策略努力使规模稳居全国同行业前列。如今，燕都啤酒已成为最受消费者欢迎的品牌之一，起市场占有率已超过60%。 问题： 从七星啤酒厂由胜而衰的过程中，我们可以看出 （ d ） 品牌无影无踪，说倒就倒，不能作为资产来考虑 品牌可以看作资产