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构建企业核心竞争力路径探究一、核心竞争力概述 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈莫尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大。它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的毅力，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力。因为它不是或无法被竞争对手所模仿。” 二、核心竞争力对于企业发展的必要性 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义。具体如下： 第一，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。 第二，核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不像某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒。对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其他企业造成较高的进入壁垒或门槛。 第三，核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方赢利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。 第四，核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。 三、企业核心竞争力的构成 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 第一，企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象。基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。 第二，资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 第三，竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 第四，市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。 第五，无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。 第六，差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 第七，标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 第八，人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 四、企业核心竞争力培育路径 企业永续发展的最好手段是提高企业自身的竞争力，而全面培育企业核心竞争力是其中的关键。如何全面、培育企业核心竞争力是其中的关键。 第一，提高企业领导人的核心竞争力意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件，具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。 第二，进行差异化经营与管理。过去企业总是简单地讲市场战略，产品战略，技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，