四象限工作分析法.PPT

四象限工作分析法 第一讲　 四象限工作分析法的由来 ――波士顿咨询集团法 　　波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 　背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。 　　问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 ①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 　　在本方法的应用中，企业经营 者是通过四象限法的分析，掌握产 品结构的现状及预测未来市场的变 化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。也由此，四象限分析法 便经常被人们运用于企业的经营管 理中。 第二讲 四象限的工作分析法介绍 工作的两种划分 按工作的紧急程度划分 　　　有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。? 【案例】 某销售经理某天工作紧急程度划分 按照重要程度来划分 　　　重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。 【举例】 销售部经理的某一天工作的重要程度划分： “四象限”的工作分类 　　所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 根据这两个方面，可以将工作分 成四类 第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项 　　　紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？ 第II象限：重要但是不紧急的事项 　　　例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。 第III象限：紧急但不重要的事项 　　　销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。? 第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项 　不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精 力。 【事例】 　　　肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。 　　　按照优先顺序原则即四象限原理排列上述工作事项。? 【本讲总结】 　　　本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，我们应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。 第三讲　 四象限工作分析法之引申 　　　　　　――时间管理 　　　请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或“说不清”。 1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。 2、每天上班后