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第九章  组 织 第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织的层级化 本章重点 组织的部门化、组织的层级化 组织设计的影响因素 第一节 组织与组织设计 一、组织的定义 二、组织设计的必要性 三、组织设计的任务和原则 四、组织设计的影响因素 一、组织的定义 （一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （一）一般意义上的组织 1、泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。 2、美国切斯特·巴纳德的观点： 由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。 （二）管理学意义上的组织 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 1、职权（authority）：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。 2、职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。 3、负责（accountability）：反映上下级之间的一种关系。 4、组织系统图（organizational chart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系 二、组织设计的必要性 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （二）组织设计的原则 1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则 1、统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 2、控制幅度原则 主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。 3、权责对等原则 职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。 4、柔性经济原则 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则，要努力以较少的人员、较少的管理层次、较少的时间取得管理的最佳效果。同样要注意管理费用、管理效率、组织内耗问题。 四、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织部门化 一、组织部门化的基本原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化 （五）流程部门化 （一）职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。 （二）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。 （三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。 缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。 （四）顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。