分析竞争优势与获利能力.pptVIP

內部分析：　　獨特能力、競爭優勢與獲利能力 能力、資源，與競爭優勢 價值鏈 競爭優勢的基礎 分析競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性 避免失敗與維持競爭優勢 主要電腦廠商獲利能力 內部分析 確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性 公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何 策略、資源、能耐及獨特能力 競爭優勢 競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久 獨特能力和競爭優勢 獨特能力 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢 釋例：汽車業、NB、建設業 源自於資源與能耐 資源扮演的角色 資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦，可使其為顧客創造價值 可分為有形資源和無形資源 當公司特定資源愈難被模仿且愈具價值時，則愈可能獲致獨特能力。 e.g. 拍立得、輝瑞 能耐所扮演的角色 能耐 公司整合並協調其資源，使其能做有生產力的運用之相關技能 能耐是公司制定決策、管理內部程序以達成組織目標的作風或方法。為組織結構、流程及控制系統的產物，明確規定公司內如何與在何處做決策，哪些行為是獎勵的對象，以及公司的文化規範與價值觀為何 關鍵性的區別 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有特定且具有價值的資源 競爭優勢、價值創造能力 獲利要素 顧客評價公司產品的價值 價格制定 創造價值所需的成本 每單位的價值創造 價值創造與定價選擇方案 豐田汽車與通用汽車的比較 價值方程式 V = 價值 B = 感受之利益 P = 價格 價值鏈 1/2 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值 價值鏈 2/2 價值鏈分析目的 比較競爭者與自身各項價值活動，尋求改善空間 配合自身優劣勢，尋求各項價值活動最佳化 透過所欲追求之價值活動，界定達成價值活動所需要之資源與能耐 透過外包方式，建構最適價值體系 做為全球佈局基本架構基礎 國際價值分工釋例 競爭優勢的基礎 競爭優勢的根源 效率 既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力 品質 1/2 卓越性品質 = 特定產品屬性上，顧客的認知價值較高 式樣、特性、性能、風格、服務型態及產品設計 可靠性品質 = 產品持續一致地依其設計提供功能，且很少發生故障，以促使顧客認知更高的價值 汽車的品質地圖 品質 2/2 影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化） 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本 創新 創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇 流程創新 因降低生產成本而創造價值 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石 ANSOFF市場/產品擴張矩陣 滲透策略 總收入＝客戶數×每人平均消費額 顧客回應 1/2 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要 顧客回應 2/2 提升顧客回應的來源 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價 分析競爭優勢與獲利能力 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較 投入資本報酬率 淨利=總收入 ? 總成本 基本會計名詞的定義 獲利能力(ROIC)的驅動因子 增加ROIC的方法 增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低RD支出 增加銷售收入 投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資 競爭優勢的持久性 模仿障礙 模仿資源 模仿能耐 競爭者的能耐 策略承諾 (P133) 吸收能耐 (P133) 產業的動盪程度 公司為何會失敗 慣性 公司發現很難改變其策略與結構 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢 Icarus弔詭 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面 避免失敗與維持競爭優勢 專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色 * 1998到2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力 V = B / P P P E國 P P D國 P P C國 P P B國 P P P A國 服務 行銷 製造 採購 研發 產 品 新