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衝突與協商 14 Chapter 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1. 定義「衝突」 2. 區別傳統的、人類關係的，以及互動的衝突觀點 3. 概述衝突的過程 4. 定義「協商」 5. 比較分配式與整合式的協議 6. 應用協商過程中的五個步驟 7. 解釋個人差異如何影響協商 8. 評估第三者協商的角色與功能 9. 說明協商中的文化差異 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突的定義 衝突為一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關心的。 這個定義有意呈現較廣義的說法，它描述任何持續進行活動中的一個特點，尤其當互動行為變為雙方之間的衝突時 廣泛地包含人們在組織中所經驗過的衝突 目標不相容 對事實解釋的差異 對行為期望上的爭論 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突觀念的演變 1/2 衝突的傳統觀點 衝突是有害且必須避免的 在1930年代至1940年代之間相當盛行 衝突導因於 不良的溝通 成員之間缺乏坦誠與信任 經理人對員工的需求與期望沒有做適當的回應等 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突觀念的演變 2/2 衝突的人類關係觀點 主張衝突在所有團體及組織中是自然發生的現象；且不可避免的 在1940年代後期至1970年代中期盛行 衝突的互動觀點 主要貢獻在於鼓勵團體領導者要維持衝突的最低水準，以保持足夠的團體活力、自我批評反省及創造力 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 互動觀點的衝突分類 惡性的衝突 破壞性的衝突 導致團體績效降低 良性的的衝突 建設性的衝突 支持團體目標並增進團體績效 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突類型 任務衝突 與工作內容及目標有關 關係衝突 將焦點集中在人際關係上 程序衝突 與如何完成工作有關 Task Conflict 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突的過程 衝突的過程可分為五個階段：潛在對立或不相容、認知與個人介入、意圖、行為及結果等階段 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段一：潛在對立或不相容 1/2 溝通 衝突的來源之一，它代表了一些反對的力量，包括爭論、誤解，以及溝通管道中的「干擾」 結構 團體大小 指派給團體成員的任務專業化程度、權限的清晰度 成員目標的一致性 領導風格 報酬制度 團體間相互依賴的程度等。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段一：潛在對立或不相容 2/2 個人變項 人格 情緒 價值觀 個人變項如人格差異，會是同事間衝突的來源之一。為了降低此類衝突，Vertex製藥公司教導員工認識不同的人格型態，然後知道如何與其有效溝通。在Vertex，公司的使命是研發治療致命疾病的藥品，因此創新非常重要。透過訓練，即使員工間人格互異，亦能彼此和諧工作。Vertex的希望是，消除妨礙創新的無益衝突。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段二：認知及個人介入 階段二很重要，因為此時往往可以界定出衝突問題 : 衝突定義 知覺衝突：至少要有一方認知到衝突要件的存在。但並不意味個人已介入其中。 情緒在知覺具體化中扮演著重要角色，例如負面情緒會使問題過度簡化，也會減低信賴感 感受衝突。 當個人情緒深深介入時，變得焦慮、緊張、挫折感或滿懷敵意。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段三：意圖 1/2 意圖 即是決定以何種方式行動。 意圖和行為間常有落差，所以行為並不能精確地反映出一個人的意圖 衝突處理之主要意圖所下的定義，它包含兩個向度 : 「合作性」 ：一方試圖滿足對方需求的程度 「獨斷性」：某方試圖滿足自己需求的程度 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段三：意圖 2/2 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段四：行為 衝突管理 利用衝突解決及激發技巧，以便管理者控制衝突水準 衝突—緊張連續帶 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突管理技巧 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段五：結果 良性結果 促進團體的效能 增進決策品質。 刺激創造力和創新發明。 鼓勵團體成員的興趣和好奇心。 提供發掘問題和釋放緊張情緒的媒介。 孕育一個自我評量和改革的環境時。 惡性結果 失控的對立局勢衍生不滿情緒。 降低團體的效能。 阻礙了溝通。 降低團體凝聚力。