abc所揭露的未实现获利.ppt

Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executives Guide, Chapter 3: Are All Your Trading Partners “Worth It” to You 報告者：品管課 張恩欣 報告日期：8.30.2004 All Customers and Suppliers Are Not Created Equal 試問： 在同一時間、購買同一價錢、同一產品或服務組合的兩位顧客，產生的利潤是否一樣？ 合作的供應商是否很難配合，而該供應商的成本最後反而拖垮組織的利潤？ 若是這些「額外」的費用以提高價格的方式轉嫁到最終客戶，最後會迫使客戶購買產品替代物，甚至競爭者的產品，或暫緩其消費行為，這樣對整個供應鏈所帶來的風險又是如何? Pursuit of Truth about Profits (1) Figure3.2 Profitability Profile Using Activity-Based Costs  Beneath the iceberg: Unrealized Profits Increasing Sales and Decreasing Profits Figure3.4 Customer Sales Volume versus Profits Structural Deficiencies with Traditional Financial Accounting Figure3.5 Traditional PL Statement versus ABC/M Unit-level， Batch-level， and Cost Object Sustaining Costs 單位層級成本： 每一個別產品或服務單位執行作業時，成本與數量成線性正比 作業活動如開立新的顧客帳戶或產品裝箱作業。 批次層級成本： 作業的資源耗用，乃與產品或服務之個別單位數無關，因此成本與產品數量之關係是非線性，但是與批次量之關係是線性。 作業活動如更改儀器的調節參數以製造不同的產品，時間或工作費力程度是不受產品數量大小影響（如機器自動生產的單位數量），作業活動是直接受當時機器設定作業影響。 Unit-level， Batch-level， and Cost Object Sustaining Costs 成本標的維繫成本： 產品維繫及顧客維繫作業 為支援特定產品或服務所從事之作業，而耗用的資源與銷售量、生產量及顧客訂單無關，因此成本與產品數量或批次量之關係是非線性，但是與產品總類數之關係是線性。 屬更高層級的作業成本類型成本動因反射了公司政策、策略及回應了成本標的的重要性。衡量此動因即是計算耗費在該項成本物件的時間（例如：更新產品規格、修改產品的時間） 。 Figure 3.6 ABC/M Profit Contribution Margin Layering Additional Final Cost Object Types 大型的成本若具足夠的多樣性，可新增成為單獨一項最終成本標的類別 例如： 顧客的訂單類型：標準訂單、特殊訂單、國際訂單等 出貨方式：如卡車、海運、火車、非全車之貨物運送 及全車貨物運送 圖3.7 Figure 3.7 ABC/M Predator Food Chain Figure 3.8 ABC/M Customer Profit and Loss Statement Revelations from the New Cost Data 設施維繫成本是為了公司整體利潤，需經由定價的方式將這些支出回收。但不見得要從所產品或所有顧客回收設施維繫成本，可配合公司伙伴關係經營策略或定價策略 只能回收變動成本的定價策略需小心使用，如為了吸引新顧客而採用的低價策略需隨著時間逐漸調高價格 當以顧客別、市場區隔或通路間做比較基礎，可以清楚瞭解高服務成本顧客其成本與產品組合利潤的比例 使用ABC/M的公司常發現與營業額大的顧客相比，來自營業額中等或較小的顧客的利潤貢獻相對較高 Figure 3.9 ABC/M Customer Profitability Matrix Making customers more profitable 使每位顧客的服務成本保持在較低水準 對高服務成本的作業收取額外費用或重新定價。 減少服務 提高價格 提高顧客偏好的作業的成本 將顧客的購買組合導向量多、高邊際利潤的產品及服務線。 對於低服務成本的顧客給於折扣，以爭取更高的銷售量 圖3.10 Migrating Cust