基于战略联盟商业银行再造.doc

基于战略联盟商业银行再造20世纪90年代以来，随着金融自由化、电子化和国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈。面对更加注重需求的客户、日新月异的信息技术和趋于白热化的金融竞争，商业银行纷纷通过再造来转换自身经营方式，实现银行业的变革。在银行再造中，商业银行力图突破组织上的有形边界，通过战略联盟收缩自身的价值链，集中有限资源培育核心竞争能力。 一、银行再造概述 银行再造是商业银行在信息化浪潮下寻求银行管理新模式的实践，是企业再造思想在商业银行领域的拓展和延伸。所谓银行再造，就是借助现代信息技术，以满足客户需要为目的，对银行的经营理念和业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计、再调整，以期在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面有所突破，提高银行现行活动的价值。其中，客户价值是银行再造的出发点，流程再造是银行再造的中心任务，根本性变革则是银行再造的基本要求。 银行再造的发展根据其战略性的主流设计可以大致分为两代：20世纪90年代中期以前的第一代银行再造是以信息技术应用为主导的内部再造，它将整个组织视为一个流程整体，进而决定组织的整体框架，从而在银行内部合作的界面上取得较高的效率。第二代银行再造的范围超越了企业边界，是基于战略联盟的银行再造。它仍然重视信息技术的应用，但更注重再造的战略性驱动，强调银行是一个以资源为基础的虚拟性组织，将整个银行的运作实体视为是由许多专业化组织共同紧密连结的企业流程运作过程，亦即由组织内的再造提升为组织间的再造。 二、银行再造中的战略联盟构想 以往的商业银行竞争是粗放型的，依靠资产规模和分支机构网络的扩充来取胜。随着经营环境的变化，尤其是风险因素的显著增强，商业银行的竞争开始转向全面素质的较量，以核心竞争力取胜。战略联盟正是在这种背景下成为一种新的发展趋势。 银行再造中的战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的银行之间或银行和其他企业之间，为了某一共同的特定目的所形成的合作协议或组成的网络式协作关系。其实质是价值链核心环节的互补。 根据价值链理论，企业的价值创造过程可以分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节之间相互影响，共同决定整条价值链的收益。单个企业一般不可能在所有的价值链环节上都保持绝对优势。正是基于此，商业银行通过战略联盟与其他银行或企业展开合作，实现不同企业优势价值链环节的互补，如市场互补、信息互补、业务互补、网络互补等，而商业银行自身则专注于在优势战略环节上发展核心竞争能力。 通过建立战略联盟，银行可以打破长期以来呆板、繁文缛节的组织结构，突破自身组织上的有形边界，将企业、供应商、客户等从价值链的角度加以考虑，从而建立一个以资源为依托的虚拟性组织以实现虚拟经营，由不同的企业各自负责整个银行业务流程中具有比较有竞争优势的作业，用建立防火墙的形式把它们组成一个团队，取得基于集团专业化分工和协作所带来的竞争优势。同时，通过建立战略联盟，银行还可以拓展新市场，进入新的业务领域，挖掘银行效率潜力，扩大利润来源，实现规模经济效益和集约化经营。 三、基于战略联盟的商业银行再造 （一）结盟形态 按照银行与结盟企业之间的合作程度不同，银行再造中的战略联盟可分为三种：交易联盟、职能联盟和动态联盟。其中，交易联盟主要指银行以合同为基础同其他银行或企业签订结算业务代理或物质、设备的采购协议；职能联盟是指有关合作各方的工作人员集中在一起，通过共同努力来实现一些具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是一种知识性的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争环境做出反应。动态联盟和职能联盟的主要区别在于动态联盟涉及双方的隐形资源，比如知识、技能和专业资源等，职能联盟则仅涉及合作各方显性资源的交换和分享，如网络、信息基础设施等。 传统上，银行对战略联盟的应用往往局限于交易联盟。通过业务外包，银行把一般性业务交给外部专业公司去做，集中有限资源关注战略环节，重新审视和确立自己的竞争优势，培育自身的核心竞争能力。 而银行再造推崇对职能联盟和动态联盟的运用。银行可以通过与其他金融机构之间建立职能联盟进入本来没有涉足的市场或从未从事的业务，从而扩大自身的地域、产品服务及客户范围。如，银行可以通过与基金管理公司或保险公司组成职能联盟，充分利用自己的分销系统销售基金和保险，向客户提供证券投资信息，从而进一步增强银行自身核心能力的辐射性，把剩余的生产能力充分利用起来，使银行的资源应用发挥到极致，满负荷运转。 动态联盟是战略联盟中最高级的合作关系。银行可以通过与一流信息技术企业的结盟，依托电子金融建立“虚拟联合体”，将银行自身和信息技术企业的人才、资金、技术、信息等资源有机地结合起来，以解决在研制