苏宁的物流管理.ppt

物流管理 ——苏宁电器 苏宁电器公司简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。  截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。  苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 是支持门店高效运作的关键 考验家电连锁发展的是门店规模，但支持门店高效运作的则是物流。物流不仅能决定终端的速度，同样是一家企业提升竞争力的核心资产。 对苏宁来说，如果遍地开花的连锁店面是“看得见的资产”，那么其庞大的后台物流基地则是在打造一个“看不见的苏宁”。  物流基地经历的三代模式 与传统商品流通不同，家电物流具有单体体积大、种类多、型号繁杂、存储配送要求高、工作强度大等特点。同时，随着价格竞争空间不断缩小，服务已经成为家电连锁企业赢得市场的重要砝码之一。 一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题，不能仅仅依靠端正服务人员的态度就能简单加以解决，必须要有服务的物质条件。不仅如此，良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识，苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略，在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的尝试。实践也充分证明，苏宁电器自建物流体系的尝试是非常成功的。 12月13日这天，住在南京山西路的王阿姨被儿子和老伴安排了一项特别任务，已退休的她早饭后没有像往常一样去商场买菜，而是老老实实在客厅里打开电视，坐等苏宁电器上门装空调。 9点半，电话突然响起，是一起练舞蹈的一位老姐妹打来的，催她去买促销的洗衣粉。王阿姨看看表犹豫了一下，想想快去快回也不碍事，便提起袋子匆匆出了门。其实也就半个小时，王阿姨急急忙忙赶回来，仍然坐在客厅里等待。半个小时、一个小时，终于有些不耐烦，拿起电话，拨通了苏宁电器的服务热线。 “是的，我们在9点45的时候的确去过您家，但是您不在家。”苏宁服务热线好像对王阿姨的行踪了如指掌，“您放心，我们的安装人员离您家不远，装完了这家马上就赶过去。顶多半个小时。”电话那头甜甜的女声让王阿姨放下了心。果然，20分钟不到安装工人就赶来了。 以往各店分散送货效率很低，目前实现了统一送货，可以根据顾客地点的远近，由系统统一安排，送货路线合理，大大提高了送货的效率。王阿姨外出不在的时候，工人及时告知服务中心，服务中心指示他们去离王阿姨最近的顾客家里安装。等王阿姨打电话的时候，服务中心估计另外一位顾客的安装也接近了尾声，才敢于作出保证，并及时通知工人完工后立即为王阿姨安装。一切就在与ERP相衔接的几条短信、几个电话中解决了。 ——不让顾客担心， 就是我们的目的 本组观点 苏宁物流始终以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标，不断为顾客提供优质快捷的配送服务。 苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式。一切只为消费者。 “沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”  —张近东 三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。  根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。 物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。 常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，大部分工作都是通过计算机系统完成的。 * LOGO 1 来自沃尔玛的启示  3 物流基地的流程优化  2 厂商