购与供应链管理.pdfVIP

下载 第2章 有效的采购与供应管理的目标和组织 ■ 采购决策者面临的关键问题 我们应该： • 将货源管理和物料管理这两种职能分开吗？ • 将供给和物流功能结合在一起吗？ • 采用跨职能团队？ 我们如何： • 使组织中的其他成员认识到关键的采购决策权限包括的范围？ • 从我们的组织结构中获得最大的利润？ • 采用跨职能团队做出最好的决策？ 无论是公有部门还是私有部门，其中的每一个组织都在不同程度上依赖于其他组织所提供的物料和服务。 即使是极小的一间办公室，也需要有空间、供热、采光、电力、通信、办公设备、家具、文具和各种各样的 物资以便发挥其功用。因而，采购和供应管理就成为各个组织的一项基本的和普遍的职能。管理层面对的一 个重要挑战就是，确保资源的有效使用，保证供应组织、供应链、供应网的能力以使供应对于组织目标的贡 献最大化。 在一些非常小的公司、所有者 / 经理负责所有的管理职能，包括运营、销售、财务与采购等。随着公司的 发展，产生了各种职能性责任的整合。让组织中的每个人自行负责从外部供应商处获得自己需要的物料，在 理论上是可行的。然而，创建一个包括供给专业人员在内的特殊组织或部门有很多潜在的优势。 （1）更容易标准化。 （2 ）它会缩减重复，并会考虑到对电子供应系统充分而有效的开发与使用。 （3 ）它提供门路。采购者能够顺利地签订合同—其价格基础是组织的总需要。使用门路能获得供应商的 让步，如更低的价格、更快的投递、更好的质量、改善了的服务。由于使用汽车或货车来成批地运输，还会 带来运输上的节省。 （4 ）它阻止了在原料短缺阶段部门之间或业务单元之间的竞争。 （5 ）自从供应商把销售努力集中在采购经理身上之后，就意味着其管理更具效率。 （6 ）能更好地控制采购承诺。既然公司的现金流出的大部分都流向了采购，那么在任何特定的一点上的 所有承诺应及时兑现。 （7 ）能更加容易地阻止贿赂与不道德的行为。 （8 ）它促成了采购决策上的专业化与专业技术的发展，并能更好地利用管理时间。 （9 ）策略性供应管理是必要的。 采购与供应管理 下载 于是，实践已证明了一个事实：相对于将供应责任分派给那些对其而言供应是第二责任的人的做法，将供 应功能指派给专业采购人员并适当地训练其承担适当的责任与权力的做法，对组织目标与策略的作用会更加 充足、更加有效。相应地，这一段表述了专业供应人员所面对的组织化问题。 2.1 采购和供应管理的目标 对于采购职能总体目标的标准表述是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量 是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商（即一个可靠的、将及时 地履行其承诺义务的供应商）。同时，与之相适应地，还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成 交之后），当然价格也必须是合理的。由于采购员必须同时满足上述条件，所以采购决策者可以被形象地比喻 成一个杂技演员—总是试图将几个球同时保持在空中。如果发送的货物不能达到质量 / 效果标准，或是它们 直到实施生产计划之后两个星期才被送到使用地，以至于造成生产线中断的话，那么即使是以最低的价格去 购买货物也不能被接受。另一方面，如果所购买的货物是出于急需，购买者就不能按正常的购货提前期来采 购，这时所谓“合理”的价格也许比正常价格高得多。采购决策者总是试图去协调这些常常是相互冲突的目 标，他们通过做出取舍来得到这些目标的最优组合。 对采购总体目标更为具体的表述如下： （1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。物料和生产零部件的缺货会使企业 的经营中断，由于必须支出的固定成本所带来的运营成本的增加以及无法兑现向顾客做出的交货承诺，所造 成的损失极大。例如， 1）没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车； 2 ）没有外购的燃料，航 空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行； 3 ）没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术； 4 ）办公室 不能在没有采购维修服务的情况下投入使用。 （2 ）使库存投资和损失保持最低限度。保证物料供应不中断的一个办法是保持大量的库存。但是库存必 然要占用资金，这